基于平衡計分卡的國有企業績效評估研究

劉 存

（廣西財經學院，廣西 南寧 530003）

一、國有企業績效評估的意義與現狀

政府對國有企業的管理，已由過去層層審批、干預企業經營的直接管理，逐步轉向宏觀調控、政策導向的間接管理。在新的政企關系之下，開展企業績效評估，按照市場經濟要求，發揮政府對國有企業的監督職能，建立企業激勵和約束機制，是經濟體制改革的客觀需要。因此，在我國市場經濟條件下，對企業實施績效評估，實質上是按照市場經濟要求實行的一項企業監督管理的新制度。它是市場經濟條件下國家間接管理國有企業的有效方法，是促進建立企業激勵和約束機制的重要手段，有利于正確引導企業的經營行為，并建立起相應的激勵與約束機制。對企業實施績效評估，提供和發布評估結果，將企業的真實情況提交給有關方面參考或公之于眾，一方面可以強化對企業的外部監督和社會監督，另一方面也能使企業更加注重改善其市場形象，有助于提高其市場競爭實力。

績效管理的有效性體現了企業戰略執行的能力，而績效管理的重點是建立科學完善的績效評估體系。然而，我國的國有企業在這方面做得不盡如人意，影響了企業競爭力的形成和長遠的發展。常見的問題如下：

1.以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業未來發展方向。

2.財務指標是根據傳統的會計報表數據計算而得的，由于傳統的會計報表完全按有關的會計原則來編制，無法按經濟環境或經濟政策等因素來調整有關數據，使指標值與企業實際運營情況有一定差距。

3.以財務指標為中心的績效評估造成評估結果的片面性，容易使企業經營者過分注重短期財務結果，對其經營行為產生誤導，同時可能引起企業經營管理人員操縱財務數據的強烈沖動。

4.對企業發展能力在績效評估中的重要性重視不夠，導致企業對客戶、市場和企業職工的忽視，說明整個績效評估重點關注的是短期的戰術而不是長期的戰略。

5.指標過分側重于經濟效益，忽視了社會效益等其他方面，而國有企業有著“企業性”和“公共性”兩個方面，所以對其評估也必須從經濟目標的實現和社會責任的履行兩個方面同時進行，而這正是目前績效評估體系的一個重大缺失。

企業績效評估是企業發展過程中的關鍵環節之一。建立和完善一套評估大型國有企業績效的體系，以便對其績效作出準確評估，是一項非常重要和嚴肅的工作。目前的文獻對平衡記分卡的應用作了一定的探討［1］［2］［3］，但專門針對國有企業的研究不多。本文在這方面進行了一些有益的探索，考察利用平衡計分卡理論進行國有企業績效評估的要點。

二、平衡計分卡理論綜述

平衡記分卡績效評估體系是20世紀90年代由美國學者Robert S.Kaplan和David P. Norton提出的。傳統的績效評估指標主要是財務指標，注重對結果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點，不能與組織的戰略目標及戰略管理手段實現有機的融合。平衡計分卡從財務、客戶、內部經營過程及學習與成長4個維度說明企業的遠景與戰略。

1.財務維度。平衡計分卡保留了財務評估，因為財務評估在對已實施的行為的總結上很有價值，而且是其他幾個衡量方面的出發點和落腳點。財務業績評估可以指引企業的戰略，檢驗經理層和行政部門是否對底層的開發有貢獻。財務目標經常和利益（銷售收入、資本回報、經濟價值增加等）的評估相關聯，從而反映出企業績效的全貌。財務業績指標主要包括：（1）收入增長指標；（2）成本減少或生產率提高指標；（3）資產利用或投資戰略指標。當然，也可以根據企業的具體要求，設置更加具體的指標，如經濟增加值、凈資產收益率、資產負債率和現金流量凈額等。但是，平衡計分卡運用這些財務業績指標對企業經營業績所進行的評估與傳統的企業經營業績評估有著較大的不同。主要表現在平衡計分卡根據企業處于不同發展時期的不同要求，相應地選擇財務業績指標，因此平衡計分卡方法更符合企業的實際情況。

2.客戶維度。在買方市場下，如何吸引客戶，如何讓客戶滿意，對企業的生存和發展至關重要。平衡計分卡在此能發揮重要作用。通過對客戶維度的評估，可以顯示出客戶的忠誠度以及使客戶轉移的各種因素，權衡對戰略執行的程度和是否有效驅動了未來業績。客戶方面業績指標主要包括：（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數量，也可以是產品銷售的數量）企業銷售產品的比例；（2）客戶保持率，即企業繼續保持與老客戶交易關系的比例；（3）客戶取得率，即企業吸引或取得新客戶的數量或比例；（4）客戶滿意程度，即反映客戶對其從企業獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶盈利率，即企業為客戶提供產品或勞務后所取得的利潤水平。用于衡量客戶方面業績的這些指標，系統地反映了企業在市場中為客戶提供了什么樣的價值，處于什么樣的競爭地位。通過運用這些指標，平衡計分卡就能夠從客戶方面對企業收入的主要來源及盈利能力加以系統評估，從而使企業的經營戰略轉變為以客戶和市場為依據的具體目標。

3.內部經營過程維度。內部經營過程維度顯示了平衡計分卡與傳統的評估方法在追求業績評估上兩個本質的區別：其一，傳統方法聚焦于開發現有的流程，而平衡計分卡評估則關注以滿足客戶和財務為目標的，由創新至售后服務的完整流程；其二，傳統的方法側重于提交目前的產品和服務的流程，而平衡計分卡注重對研發過程的評估。內部經營過程業績指標主要包括三個方面：（1）評估企業創新能力的指標，如新產品開發所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產品的比例、所耗開發費用與營業利潤的比例和在投產前需要對設計加以修改的次數等；（2）評估企業生產經營業績的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本等；（3）評估企業售后服務業績的指標，如企業對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率和客戶付款的時間等。平衡計分卡運用這些業績指標，就能夠對企業的競爭優勢，包括創新能力、講求質量、縮短生產周期、提高生產率、降低成本等方面進行系統評估。

4.學習與成長維度。在學習與成長維度中，組織確認了對目前和未來的成功最為關鍵的因素，對企業的持續開發能力進行評估。組織的學習與成長有3個來源：員工、系統和組織能力。相應提出的學習與成長業績指標主要包括：（1）評估員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數和員工知識水平等；（2）評估企業信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統反映的時間、接觸信息系統的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評估激勵、授權與協作的指標，如員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。平衡計分卡運用這些指標，就能夠對企業的長期發展能力或創造未來價值的能力加以系統評估。

上述四部分內容雖然各自有特定的評估對象和指標，但彼此之間存在著密切的聯系（如財務指標體系是根本，而其他三方面的指標體系則最終都要體現在財務指標上；各個評估指標之間存在著企業戰略所體現的因果關系等），共同構筑了一個完整的評估體系。

平衡記分卡強調系統的管理理念，即強調平衡財務目標、市場經營、內部管理和企業成長四個因素對企業整體競爭力的影響。其核心思想是：企業必須不斷創新與學習，持續改善企業內部運作流程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠持久獲得不凡的財務收益。企業的財務收益是和創新學習、內部經營、外部客戶三方面高度內在關聯的。與傳統的績效評估方法相比，平衡記分卡的推出是一個歷史性的突破，它把傳統意義上的績效評估與企業的競爭能力、管理成效和長遠發展規律緊密聯系起來，從而通過多角度的權衡機制制約了管理者為追求部門短期利益而犧牲整體長遠利益的片面與短視的行為。

三、基于平衡計分卡進行國有企業績效評估的要點

平衡計分卡的實施沒有固定的模板。不同的企業由于管理基礎不同、員工素質不同、企業文化不同，具體實施的方法肯定也不同。在國有企業中，要成功運用平衡計分卡來開展績效管理，就必須注意以下幾點。

1.戰略目標要清晰明了，能夠被分解為定量和定性的關鍵績效指標，并且能夠層層分解到部門、工作組乃至員工個人。這樣，戰略目標可以自上而下地被分解，然后又自下而上地被實現。有些企業實施平衡計分卡的效果不理想，其中一個關鍵因素就是沒有清晰、準確且相對穩定的企業戰略。平衡計分卡理論的核心是企業組織的戰略，它可以指導企業組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。當然，沒有戰略也可以開發平衡計分卡，但它只能成為一個關鍵績效指標考核系統或者利益相關者系統，與一個真正意義上的平衡計分卡所帶來的效益相距甚遠。

2.結合企業實際，量身定做。任何組織要應用平衡計分卡，都必須針對自身的情況量體裁衣，只能借鑒，不能照搬。我國的國有企業有著自身的特點，如果機械地仿效國外企業的做法，不可能得到良好的效果。一般來說，應該經過廣泛的前期調研，緊密圍繞企業戰略和關鍵績效指標來確定平衡計分卡的基本模型，再結合實際逐步完善。

3.企業應具有健全的、與實施平衡計分卡相配套的其他制度。首先，高層應給予充分的重視并親身參與其中，給予大力支持；其次，賦予具體負責該項目的績效管理人員足夠的資源和權力，以確保信息收集準確，工作順利進行。配套制度主要包括全面績效管理制度、全面預算管理體系、內部信息平臺的建立、清晰的崗位權責劃分、標準的業務流程與規范、與績效考核相配套的人力資源管理等。

4.堅持全員參與。平衡計分卡從戰略的角度出發，關系到企業的方方面面，涉及各個子系統和分支系統。要設計出科學可行的平衡計分卡，并有效實施，離不開企業全體員工的參與。因為平衡計分卡的應用不但涉及企業發展的戰略方向和整體利益，而且也涉及每一個部門、每一個團隊、乃至每一個員工的工作和切身利益。企業要從始至終強調全員參與績效計劃的重要性，引導員工最終達到或超越工作目標。

5.加強對員工的教育，努力達到內部的有效溝通，減少橫向壁壘。在企業戰略管理中引入平衡計分卡，對國有企業來說是一種前所未有的創新，在實施過程中必然會遭遇困難和阻力。這些困難和阻力有來自于制度和執行力方面的，也有來自于員工方面的。部分員工在企業改革和創新過程中認為自身的利益受到了損害，對改革不滿，甚至產生抵觸情緒。面對這些現象，企業應加強對員工的教育，努力減少橫向壁壘，讓每一位員工都能夠知曉企業的遠景目標、戰略措施和關鍵績效指標以及與他們自身的利害關系，使他們都清楚地了解企業對他們的績效期望，從而確保員工行為與企業的戰略目標高度一致。

6.進一步提高會計信息質量。企業績效評估的質量高低取決于評估基礎數據的質量。而目前，國有企業會計信息質量低下的問題還沒有得到根本解決，做假賬的現象比較普遍，這會影響到企業實施平衡計分卡的效果。但問題的解決是一個漸進的過程，這就需要在設計業績評估體系時，充分考慮國有企業會計信息質量的特點，科學設計指標，對受會計信息質量影響的要素予以修正或扣除，真實反映企業績效，同時促進會計信息質量的提高。

7.將社會負擔納入評估體系。我國的國有企業既要面臨激烈的市場競爭，又要承擔安排就業、基礎教育、提供社會性服務等社會義務，因此，評估體系中應該包括國有企業的社會貢獻程度。另外，企業的安全生產問題、環境保護問題也應該納入評估，來考察企業的安全和環保意識。然而，平衡計分卡沒有包含這些內容，在實際設計評估體系時可以將它們添加進去。

從企業的實踐情況看，一般來說，設計平衡計分卡的指標體系時，設置25～30個左右的指標為宜。其中財務維度包含3～4個指標，客戶維度包括5～8個指標，內部經營維度包括5～10個指標，學習與成長維度包括3～6個指標。總之，平衡計分卡的指標體系的設計，一定要突出重點，抓住關鍵，才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現企業發展戰略的意圖和總體要求。

以廣西某國有企業為例，該企業屬傳統輕工業企業，可構建表1的平衡計分卡對企業績效進行評估，并指引企業的發展方向。

表1 基于平衡計分卡的企業績效評估體系

四、結論

國有企業改革正在向縱深發展，對國有企業績效評估開展系統的探索與實踐，可以促進國有企業經營機制的實質性轉換，從而有助于解決國有企業的發展動力問題。平衡計分卡在保留了傳統的財務指標體系的基礎上，引進大量能對未來財務業績進行考評的非財務動因（包括客戶、經營過程、學習與成長等），并與企業信息系統相融合。利用平衡計分卡進行績效評估，可以有效保障作為出資人的國家的利益，管理者也可以計量有關經營單位是如何為現在和未來的客戶創造價值、建立和提高內部生產力，以及如何為提高未來經營效率而對人員、系統和程序進行投資。平衡計分卡作為一種先進而有效的管理方法，能夠幫助企業最大限度地利用組織的有形或無形資產，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力，從而成為輔助我國國有企業改革和發展的有力工具。

［1］常偉，劉智新.基于平衡計分卡的國有企業利益相關者激勵機制的建立［J］.科技管理研究，2004，（2）.

［2］張悅玫，欒慶偉.基于平衡計分卡的戰略實施框架研究［J］.中國軟科學，2003，（2）.

［3］李進軍.平衡計分卡在企業績效管理中的應用［J］.西南交通大學學報（社會科學版），2005，（5）.