基于民辦高校行政管理崗位目標績效管理體系的思考

劉選衛 易文利

（1寶雞文理學院 人事處；2寶雞文理學院 地理科學與環境工程系，陜西 寶雞 721013）

績效管理源于企業，是指為了實現組織目標，通過持續開放的溝通過程，形成與組織目標保持一致的工作活動和工作產出，并使團隊和個人未來績效得以提高的手段和過程［1］(P33)。近年來，在黨和國家有關部門的號召下，高校面對日益激烈的競爭趨勢，逐步引入了績效管理的方式，起到了一定的成效，但成效并不理想。由于事業單位和企業之間存在著本質差別，很多普通高校難以“量身訂做”出適合自己的績效管理制度，阻礙了制度本身功能的充分發揮，甚至有些高校的績效管理流于形式。民辦高校作為介于事業單位與企業之間的一種特殊體制產物，很多從一開始就引用了企業的績效管理體制，并且發展得相對比較成熟，事實證明取得了十分顯著的成效，促進了民辦院校近年來的蓬勃發展。我們通過對西安地區主要民辦院校行政管理人員績效管理體系的調查研究發現，很多民辦院校將目標管理與績效管理緊密結合，對行政管理崗位實行目標績效管理體系。民辦院校的這一舉指在諸多方面對普通高校而言有著較為直接的借鑒價值。

1.西安地區某2萬人以上規模民辦院校現行的行政管理崗位目標績效管理體系

1.1 實行全員崗位聘任制。

學校本著精簡高效的原則，對各行政職能部門的崗位作出原則性的要求，在全員范圍內實行公開聘任。聘任是在基于被聘任者連續前一個工作周期內 （一般為3年內）的目標績效考評基礎上的公開選拔制度，它的核心是對被聘任者有效的目標績效評價和民主公開的選拔程序，完全拋開傳統意義上被聘任者工作工齡、年齡等感性因素的枷鎖。一般民主公開的選拔程序容易實現，而有效的績效評價則必須建立在科學的績效評價體系上。

1.2 實行崗位責任合同制。

學校引入目標管理的思想，將學校中短期（一般為3年內）戰略目標按照SMART原則進行分解，針對各個崗位設置制定出在學院中短期目標實現周期內的平衡計分卡［2］(P45)崗位目標規劃（如圖1），再根據崗位等級確定出其應承擔的目標責任，由學院人事部門同被聘任者簽署崗位目標責任書。受聘者在一個工作周期內，如果能夠完成或超額完成其崗位目標規劃，則學校將與其續簽崗位目標責任書，否則將被解聘。崗位責任合同制不僅使受聘者對自己一個工作周期內的核心工作和目標任務有了明確的認識，而且為學院對被聘任者實施績效考核制定指標提供了重要依據，同時也使得學校人事管理邁入法制化軌道。

1.3 實行過程目標績效跟蹤制。

各崗位負責人根據自己在一個工作周期內的崗位目標責任，按照年度和工作月份進行分解，作出詳細的年度崗位目標計劃，上報上級主管部門審核通過后，作為本人年度和每月工作目標績效的重要衡量指標。崗位負責人在工作中，每月初需要向上級部門提交月工作計劃，其中包括崗位目標工作、常規工作、臨時工作和其它等內容，月底由上級部門采取360度評價法，對當月工作完成情況進行跟蹤測評，確定為優、良、差不同的等級。每年末，由上級部門對照崗位負責人的年度崗位目標規劃，按照卡普蘭和諾頓的綜合記分卡，從財務、內部運營、客戶導向及學習創新等方面，采取360度評價法［3］(P26)，客觀測評出其年度目標責任完成情況，并結合每月的跟蹤測評等級，綜合完成崗位負責人的年度工作評價。另外，上級主管部門根據月度跟蹤測評和年度綜合測評結果，及時與被考核者進行溝通，督促其及時調整崗位目標實施計劃。整個過程采取了PDCA循環手段。（如圖2）

1.4 實行績效薪酬分配方案。

學校對行政管理崗位實行崗位津貼和績效津貼相結合的薪酬分配辦法。崗位津貼屬薪酬中的固定部分，按照崗位責任大小級別來確定標準，體現了對員工認真履行其工作職責，完成其崗位基本工作的回報。而績效津貼則屬于薪酬中的浮動部分，分為不同的幾個梯度，同每月績效跟蹤測評等級相掛鉤，體現了對員工在完成崗位基本工作后，努力實現崗位目標的激勵。

1.5 實行考核掛鉤激勵機制。

學校按照各崗位負責人的年度工作綜合考核評價情況采取了薪酬加晉升的激勵措施。對崗位負責人年度綜合考核評價為優秀者，學校除給予一次性物質獎勵外，對連續三年綜合考核評價為優秀者，將晉升其為上一級崗位負責人儲備人選，適當提高其來年的崗位津貼，并在下一次崗位競聘中優先聘用。

2.高校行政管理崗位目標績效管理體制的特點

目標績效管理是基于高校組織戰略管理的一種較為客觀、公正且有效的績效管理方法，它先由高校各級管理人員共同制定組織戰略目標，并由此形成組織內每個崗位的責任分目標和職責范圍，最后以這個目標為主要依據進行崗位績效評價，以及決定對組織內部門和崗位的獎懲。其特點主要體現在以下幾個方面：

2.1 管理以目標為導向。

高校目標績效管理以目標為核心貫穿始終，實施前必須有明確的戰略目標規劃，在實施過程中要根據戰略目標規劃確定各個崗位在工作周期內的目標責任，進而由各崗位確定其年度目標責任，最終的考核評價還要以崗位目標責任為主要依據指標，整個過程實現了從戰略到可衡量的目標再到可衡量的指標的轉化。

2.2 考核指標精簡量化。

高校在進行目標績效評估時，其考核指標必須堅持SMART原則，在精簡的基礎上盡可能實現考核指標的定量化，做到用事實和數據說話，這樣不但可以使得考核易于操作，而且可以避免過多人為干擾因素的存在，增強考核結果的客觀性。

2.3 考評方向多元化。

高校在實施崗位目標績效評估時，應盡量采取系統內360度多向評估，顧及與被考核者相關的各個方面的評價意見，充分發掘評價的全面性和客觀性。

2.4 計劃與評估注重長短結合。

高校在實施目標績效管理時，不但要有中長期的戰略規劃，而且要有短期的目標計劃，以便為崗位目標責任的制定提供依據；不但對各個崗位要進行整個工作周期的目標績效評估，而且要進行年度目標績效考核和月度目標績效跟蹤評價，以督促崗位負責人努力完成崗位目標責任和及時調整崗位目標計劃。

2.5 崗位責任目標實現講求效益均衡。

高校在對各個崗位進行目標績效評價時，不僅要從崗位責任目標的實現情況方面進行考慮，而且要從財務方面考慮其實現目標所付出的成本，兼顧社會效益和經濟效益的平衡，保證學校資產的合理高效使用。

3.普通高校構建實施行政管理崗位目標績效管理體系應注意的問題

普通高校員工整體素質相對較高，大都有比較明確的目標追求，注重自我價值的實現。因此，在高校戰略既定的情況下，按照目標績效管理體系構建教師績效管理系統，更適合教師的特點，更容易贏得大家的認同，在目標績效管理體系導入的過程中，管理者和員工都比較容易接受和理解，管理效率會明顯提高。但高校在構建實施行政管理崗位目標績效管理體系時必須注意以下幾個方面的問題：

3.1 科學合理地制定崗位目標體系。

在聘崗方案制定時，應組織學校領導和有關專家對學校戰略目標的各項指標、二級單位發展目標的各項指標，以及崗位目標各項指標間的關系進行研究，不能使個人目標與部門和學院的整體目標背離［4］(P129)，必須使其層層遞進、環環相扣，只有這樣的目標體系轉化為考核指標體系后，才能夠對崗位職能發揮起到顯著的導向作用。

3.2 扎實有效地做好雙向反饋。

一方面，在崗位目標各項指標體系出臺前，應虛心聆聽各個崗位工作者所提出的意見和建議，在合理的范圍內做出正確的調整，盡量做到在合理意見反饋的基礎上形成雙方共識。另一方面，在考核結束后，要及時以不同的方式反饋給被考核者有關信息，告知其實現崗位目標的優勢與不足，以便其及時調整工作狀態和工作計劃。

3.3 客觀、公正、公開地把握好考評過程［5］。

崗位目標績效管理體系的引入伴隨著教師競爭壓力的增大，教師對考核結果的關注性也會進一步增強。因此，在整個考核過程中考核標準一定要一視同仁，考核的過程及結果一定要公開透明，考核評價必須客觀反映員工的實際情況，避免光環效應、領導效應等帶來的誤差，從而引發員工的不滿情緒，進而影響和諧校園的建設。

3.4 充分使用考評結果。

崗位目標績效考核只是一種手段，并不是最終目的，最終的目的是要打造出一支精簡高效、進取創新的高素質員工隊伍，來實現學院的戰略目標。因此，要善于從崗位績效考評結果中找出不良績效的原因和解決問題的方法，除了對崗位負責人單獨進行指導外，更重要的是要對員工進行針對性的集中培訓，以深入挖掘員工團隊的潛力［1］(P35)。

4.結語

綜上所述，在高校行政管理崗位實行目標績效管理的方法，不僅能強化學校戰略目標和崗位責任目標的有效對接，而且能使崗位績效考評指標更加科學、有效和客觀。這一管理方法在民辦院校管理實踐中的成功應用為普通院校績效管理方法改革提供了重要的參考范例。因此，在普通高校中科學構建和運用行政管理崗位目標績效管理法必將顯著提高高校管理效率，促進高校快速發展。

［1］張愛苗.高校績效管理的問題與對策研究.中國高校師資研究，2008，（2）：33-36.

［2］楊誠.平衡計分卡與高校管理創新.會計之友（工作研究業績評價），2007，（1上）：43-45.

［3］王珊.360度績效評估在高校績效管理中的應用.重慶職業技術學院學報，2006，（4）：25-27.

［4］李曙冬.高校行政管理人員績效考核現狀分析.現代商貿工業，2009，（18）：128-129.

［5］陳天祥.人力資源管理［M］.廣州：中山大學出版社，2001.