淺談國內(nèi)工程EPC總承包模式實(shí)施的成功要素

張 楊

（廣東省水利電力勘測設(shè)計(jì)研究院 廣州 510635）

目前，國內(nèi)工程承包市場上采用EPC方式承發(fā)包的工程項(xiàng)目越來越多，特別是2008年國家拉動內(nèi)需，部分政府項(xiàng)目也采用這種形式進(jìn)行發(fā)包，這無疑會對EPC模式在國內(nèi)的發(fā)展起到一定的推動作用。

1 EPC總承包模式的特點(diǎn)

EPC （Engineering－Procurement－Construction，即設(shè)計(jì)—采購—施工）工程總承包項(xiàng)目通過簽訂總承包合同來規(guī)范和約束交易雙方的行為，實(shí)現(xiàn)各自的權(quán)利和義務(wù)。采用EPC工程總承包模式，業(yè)主只與總承包商建立合同關(guān)系，從而減少了招標(biāo)投標(biāo)和合同談判的次數(shù)。在履約過程中，總承包商對工程項(xiàng)目的過程負(fù)全責(zé)，使得設(shè)計(jì)、采購、施工能夠有機(jī)地組織在一起，有序銜接，合理交叉，從而能夠更有效地控制工程投資、進(jìn)度、物資采購及工程質(zhì)量。同時(shí)，EPC總承包模式還可以更好地協(xié)調(diào)各方關(guān)系，化解矛盾，提高工程建設(shè)管理水平，達(dá)到業(yè)主所期望的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。

在EPC模式下，業(yè)主介入項(xiàng)目的深度要較傳統(tǒng)模式下小很多，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司，更多的是由業(yè)主或業(yè)主代表管理工程項(xiàng)目，而業(yè)主的管理也只是里程碑式的管理（即以節(jié)點(diǎn)工期作為控制點(diǎn)進(jìn)行管理），并不會過多地參與到過程控制中，因?yàn)榭偘交旧铣袚?dān)了工程的全部責(zé)任。

總包方所面臨的是項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)，很顯然搞EPC總承包要比設(shè)計(jì)或施工等單項(xiàng)承包復(fù)雜得多，風(fēng)險(xiǎn)也大得多，因?yàn)樗仨毭鎸、P、C全過程的風(fēng)險(xiǎn)，所以總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的難度必然更大。不過在一般工程中，風(fēng)險(xiǎn)與利潤總是成正比的，即風(fēng)險(xiǎn)越高回報(bào)越高，這也是較多承包商搞EPC總承包的根本原因。

2 國內(nèi)EPC總承包項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素

目前，國內(nèi)的工程項(xiàng)目仍普遍采用傳統(tǒng)的承包模式，對于EPC這種新型模式尚沒有更多的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范可循，導(dǎo)致許多企業(yè)在嘗試這種新模式時(shí)，往往會由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而走彎路。下面根據(jù)EPC模式的特點(diǎn)，再結(jié)合我國當(dāng)代國情，分析一下企業(yè)采用這種模式承包項(xiàng)目時(shí)需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)。

2.1 以設(shè)計(jì)為龍頭，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在總承包項(xiàng)目中的作用

在EPC總承包項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用是被絕大部分業(yè)主共同認(rèn)可的，設(shè)計(jì)階段所提供的設(shè)計(jì)圖紙和文件可以直接影響到采購、施工和工程驗(yàn)收能否順利進(jìn)行。再從EPC工程總承包項(xiàng)目主要特點(diǎn)的角度出發(fā)，我們便不難得出這樣一個結(jié)論：設(shè)計(jì)成果是建設(shè)過程中設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試啟動等工作的依據(jù)，建設(shè)工程的安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性等在很大程度上取決于設(shè)計(jì)工作的合理性。設(shè)計(jì)階段還是對工程技術(shù)水平和工程造價(jià)影響最大的環(huán)節(jié)。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，一個項(xiàng)目實(shí)際投資的75%左右是在設(shè)計(jì)階段確定的，施工階段影響投資的可能性僅占5%～10%。因此，做好設(shè)計(jì)管理工作不僅僅是對設(shè)計(jì)工作這一方面負(fù)責(zé)，還關(guān)系到整個工程項(xiàng)目能否順利完成。

以設(shè)計(jì)為龍頭的優(yōu)勢還體現(xiàn)在項(xiàng)目的過程控制中，通過過程中的設(shè)計(jì)方案優(yōu)化來化解外來風(fēng)險(xiǎn)。例如，廣東某水庫項(xiàng)目，工期為一年，由某設(shè)計(jì)院采用EPC形式承包。在項(xiàng)目建設(shè)過程中由于遭遇超50年一遇洪水，現(xiàn)場施工將近2個月處于停滯狀態(tài)，為確保節(jié)點(diǎn)工期順利實(shí)現(xiàn)，承包單位在不影響工程質(zhì)量的情況下及時(shí)做出設(shè)計(jì)調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工期，獲得了業(yè)主方的一致好評?？梢?，設(shè)計(jì)工作是整個項(xiàng)目的核心，是總承包項(xiàng)目的關(guān)鍵所在。

2.2 加強(qiáng)采購管理力度

在EPC項(xiàng)目中，項(xiàng)目的采購費(fèi)用要占到總費(fèi)用的70%左右，采購工作涉及面廣、技術(shù)性強(qiáng)、工作量大，不同的項(xiàng)目對材料和設(shè)備要求也不同，這就對承包商提出了極大挑戰(zhàn)。在EPC模式下，貨物采購與工程設(shè)計(jì)和工程施工之間還存在著較強(qiáng)的邏輯制約關(guān)系，即采購在整個EPC項(xiàng)目管理模式中起著承上啟下的作用，上游環(huán)節(jié)為下游環(huán)節(jié)提供輸入，如果采購過程執(zhí)行不好勢必造成工程建設(shè)的延期等一系列問題。因此，項(xiàng)目采購管理是EPC全過程的一個重要組成部分，是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

對于EPC項(xiàng)目的采購管理可以從以下兩方面著手：

a.統(tǒng)籌規(guī)劃，把握內(nèi)部采購環(huán)節(jié)的控制要點(diǎn)。工程物資采購包括采購計(jì)劃、采買、催交、檢驗(yàn)和運(yùn)輸?shù)染唧w環(huán)節(jié)，承包商要有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，善于抓住主要矛盾，把握以上五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制要點(diǎn)，以此實(shí)現(xiàn)高效的采購管理。

b.縱觀全局，做好與主要部門的接口工作。EPC總承包模式的核心是設(shè)計(jì)、采購、施工的有機(jī)結(jié)合，而采購在其中充當(dāng)著“承上啟下”的銜接作用，因此，做好采購與設(shè)計(jì)、采購與施工的銜接工作，可以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，是做好采購管理的又一方面。

綜上所述，加強(qiáng)采購管理力度既是整個工程質(zhì)量、進(jìn)度的支撐，也是工程投資控制的主要保障，是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素之一。

2.3 做好溝通、組織、協(xié)調(diào)的管理工作

與原有的承包形式相比，EPC總承包是將原有的外部交易變?yōu)閮?nèi)部溝通，即設(shè)計(jì)、采購、施工由總承包項(xiàng)目部統(tǒng)一管理，既降低了各部門、參與方之間的交易成本，又可以利用信息化手段，通盤考慮。項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。

總承包項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)圖

總承包項(xiàng)目部各部門或參與方都以工程的整體利益為出發(fā)點(diǎn)，處理技術(shù)、組織、管理、法律等問題，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資目標(biāo)。部門之間的內(nèi)部協(xié)調(diào)主要是圍繞E、P、C三個主要功能，重點(diǎn)建立相關(guān)工作程序，分清工作界面，營造合作的工作氛圍，消除部門間的抵觸情緒，以整個項(xiàng)目成功為目標(biāo)?？偝邪?xiàng)目部作為整個項(xiàng)目的中樞，大多數(shù)指令、工作溝通都以此為中心，工作任務(wù)以目標(biāo)控制為主，不過多涉及項(xiàng)目具體實(shí)施細(xì)節(jié)，關(guān)鍵是形成良好的工作環(huán)境、有效的溝通機(jī)制、清晰的權(quán)責(zé)體系。

溝通、組織、協(xié)調(diào)如同紐帶與橋梁一般貫穿于整個EPC項(xiàng)目中，將E、P、C三部分有機(jī)結(jié)合在一起，是EPC總承包項(xiàng)目的重要組成部分。

2.4 對項(xiàng)目進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)分析

對工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，是為了找出工程方案中的風(fēng)險(xiǎn)因素，并對這些風(fēng)險(xiǎn)因素的性質(zhì)、影響和后果作出分析，對項(xiàng)目方案進(jìn)行改進(jìn)，制定出消除或降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，從而避免或減少損失。工程項(xiàng)目作為一個系統(tǒng)，其內(nèi)部和外部都有許多難以預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)因素,這些風(fēng)險(xiǎn)因素以它特定的形式存在于每個工程項(xiàng)目中，而且往往會給項(xiàng)目造成一定的負(fù)面影響，如工期延長、成本增加、計(jì)劃修改等，這些都會造成經(jīng)濟(jì)效益的降低，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。正是由于風(fēng)險(xiǎn)會造成如此巨大的影響，在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，對項(xiàng)目進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析已成為必不可少的一個環(huán)節(jié)，對于EPC總承包項(xiàng)目尤為如此。

從EPC模式的特點(diǎn)不難看出，采用EPC總承包模式時(shí)，需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別的范圍和難度都較傳統(tǒng)模式大得多。對于總承包方來說，要識別的是項(xiàng)目全過程的風(fēng)險(xiǎn)因素，如經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)（包括資金、物價(jià)、利率等）、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（包括設(shè)計(jì)、施工、材料等）、管理風(fēng)險(xiǎn)（包括人力、項(xiàng)目控制等）等。這些風(fēng)險(xiǎn)因素預(yù)測時(shí)限跨度長，不確定因素大，而且在風(fēng)險(xiǎn)評估過程中，風(fēng)險(xiǎn)量和發(fā)生概率的評估較單項(xiàng)承包復(fù)雜得多（即可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)較多）,項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃也較為復(fù)雜。這就要求總承包商必須進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)分析，才能保證工程目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，全面、準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)分析便成為了EPC模式成功的又一關(guān)鍵因素。

本文之所以將以上四項(xiàng)內(nèi)容（即設(shè)計(jì)、采購、溝通與組織協(xié)調(diào)及風(fēng)險(xiǎn)分析）定義為EPC總承包模式的關(guān)鍵因素，主要是因其在整個項(xiàng)目進(jìn)行過程中影響最大。這四個關(guān)鍵點(diǎn)中的任何一項(xiàng)出現(xiàn)問題，都勢必會造成嚴(yán)重的后果。

3 結(jié)語

目前，在國際市場上有近10%～15%的項(xiàng)目采用EPC總承包模式，可見這種模式在國外已經(jīng)受到業(yè)主和承包商的青睞。而在我國，EPC模式還處于起步階段，特別是在很多工程領(lǐng)域還沒有廣泛應(yīng)用。為使這一新興的模式在我國有較快的發(fā)展，筆者認(rèn)為不僅要使總承包商意識到EPC模式的優(yōu)點(diǎn)及好處，從而樂衷于這種模式，還需要引起國家的足夠重視，例如出臺有利政策、頒發(fā)總承包資質(zhì)（雖然我國曾頒發(fā)過該資質(zhì)，但已于2003年撤銷）等。本文通過對EPC模式特點(diǎn)以及關(guān)鍵因素的簡單闡述，亦在于引起總承包商對該模式的重視，從而促進(jìn)EPC總承包模式在我國的發(fā)展。