正大集團整合品牌從飼料到食品構建完整產業鏈

“我們的戰略是從飼料到食品，實現完整產業鏈的建設和轉換。”2010年5月12日，在上海正大廣場九樓，正大集團執行副總裁謝毅接受記者專訪時說。

這家近90年歷史的企業遵循的是由種子改良、種植業、飼料業、養殖業、農牧產品加工、食品銷售、進出口貿易組成的完整現代農牧產業鏈。30年前正大集團進入中國，從飼料環節入手，逐步延伸至養殖、屠宰、加工、食品、零售。

與正大飼料相比，正大（中國）在食品領域的發展則略顯緩慢。從八十年代至今，建成了青島正大等六家企業。

“從飼料到食品，這個產業鏈很長，泰國是一級一級過來的，中國也會這樣做。”謝毅說。

構建食物鏈

根據正大農牧食品“從農場到餐桌”的戰略規劃，公司現在強調的是擴大養殖規模，將來的重點是深加工和品牌建設。

“我們的愿景是要做世界的廚房，而最后的終點是食品，這些食品將會是方便食用的。”謝毅表示。據謝毅介紹，目前正大肉雞的養殖規模相對成形，今后需要增加的是生豬、蝦和蛋雞的養殖。2009年以來，正大集團密集投資生豬養殖項目，在湖南、重慶、山東、廣東、安徽建設新基地，投資額累計120多億元，生豬出欄能力總數超過450萬頭。

方正證券農業食品飲料行業分析師陳光堯指出，養殖業需要投入大量的資金，市場風險也很大，同時還要防止病害的出現。目前，養豬業有逐步由大企業運作的趨勢，目前的養豬集中度已達60%。

集中的養殖業必然催生集中的食品深加工。正大食品包括雞、鴨、豬等生鮮和熟食系列產品，以動物蛋白為主，目前在青島、香河、秦皇島等地有大型的食品一條龍加工廠六家，年營業額近80億元。而同樣以肉制品加工為主業的雨潤食品和雙匯發展，2009年實現營業收入138.7億港元和283.51億元，均遠超過正大食品。謝毅將此歸咎于終端零售的欠缺。雖然在正大集團旗下的卜蜂蓮花、正大美食館皆有正大食品專柜，但是，除了北京、上海等大城市外，還有很多地方買不到正大的食品。

深耕渠道、發展餐飲業成了正大的解決之道。據謝毅介紹，目前正大擁有上海“泰泰”連鎖餐廳、北京“盛世蓮花”連鎖快餐店，以及誕生于世博會的“正大美食館”。“我們的想法是把模式做出來，包括產品模式和盈利模式，能做好才能做大。”謝毅說。“正大美食館”是正大集團投資的一間餐廳，餐廳涵蓋中式、泰式以及東南亞風味菜品，其超過半數的菜品是由正大食品泰國與中國下屬企業直接進行加工生產。

“我們餐廳賣的產品都是在集團旗下食品加工廠里加工或半加工，為了實現產品的標準化，我們盡量減少廚師，所有產品都可以溯源。”正大餐飲總經理王新元介紹說。以紅燒肉為例，把南通正大養殖場的生豬屠宰后，送到青島加工，再運送到上海，由卜蜂蓮花超市的配送中心配送到正大美食館。其中卜蜂蓮花超市的物流系統起到了關鍵的作用。日信證券食品飲料行業分析師王永峰指出，建立食品全產業鏈，既可以防止上游原材料價格的波動，又可以掌握下游的定價權，在產業鏈的任何一個環節都可以實現盈利。

品牌整合

深入零售終端，品牌知名度的提高迫在眉睫。謝毅認為，正大食品知名度不高的原因是，品牌眾多且分散。目前，正大雞肉知名度較高的品牌有“正大”、“ 雙 大 ”、“正大秦皇 ”、“ 德大”、“雪蓮”，而這五個品牌分屬于青島正大、香河正大、北京大發正大、秦皇島正大、吉林德大和黑龍江正大。

謝毅解釋說，在中國，正大有百余家公司是合資的，雖然都是正大控股，但是中方股東卻不一樣，品牌整合的前提是要對股權進行整合。王永峰指出，品牌的統一是發展的趨勢，因為如果要打入全國市場，統一品牌更能得到消費者的認可，此外，還可以節約成本，節省廣告營銷費用。

謝毅透露，目前正在和品牌公司討論品牌的整合，現在品牌基本得到統一，都叫“正大食品”，部分較強勢的區域性品牌將作為副品牌被保留一段時間，逐步取消。

除了整合品牌，謝毅還特別強調網絡銷售等現代營銷手段的重要性。目前，正大食品在自有終端銷售渠道上除卜蜂蓮花超市，還有“泰泰小廚”連鎖餐廳和“盛世蓮花”連鎖快餐店。此外，正大食品尚借助家樂福、沃爾瑪、好又多等超市，農貿市場、學校、機關、餐飲等傳統通路進行全國鋪貨。但是謝毅認為，僅有這些是不夠的，正大食品還需要更多的銷售渠道，特別是網絡銷售。

事實上，中糧早已推出自己的專業食品B2C網站。2009年8月，中糧集團打造的專業食品B2C網站“我買網”正式上線，在“我買網”能購買到休閑食品、糧油、沖調品、餅干蛋糕、嬰幼食品、果汁飲料、酒類、茶葉、調味品、方便食品和早餐食品等，該網站運行以來表現良好。

目前，正大食品的網絡銷售渠道還主要是卜蜂蓮花。謝毅表示未來將加大卜蜂蓮花網站的投入，搭建銷售第三平臺。

（摘編自21世紀經濟報道）