陣地戰(zhàn)與堡壘戰(zhàn)——本土零售商與外資零售商擴張模式對比

范茹婷 王一卉

(南京財經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)貿(mào)學(xué)院,江蘇 南京 210046)

一、陣地戰(zhàn)與堡壘戰(zhàn)擴張模式

從20世紀90年代中期開始,全球零售業(yè)巨頭開始進入中國大陸市場。在進入的最初幾年,因為當時中國對外商投資零售業(yè)的限制,外資零售商多采取與內(nèi)地企業(yè)合資的形式。2004年12月11日起取消外商投資零售業(yè)的限制,中國零售業(yè)全面開放。外國零售商以擴大在中國零售市場的份額為目標,加快了圈地的步伐,獨資經(jīng)營方式快速增長。零售市場可以細分成很多次級市場,比如餐飲、百貨等,本文主要探討連鎖超市零售業(yè)和連鎖零售商。

目前中國本土的連鎖零售商多是區(qū)域性的,還沒有形成全國性的大型零售商,店面網(wǎng)點通常布局在一個地區(qū)內(nèi),在布局的區(qū)域內(nèi)店面數(shù)量眾多,多業(yè)態(tài)或者以小型業(yè)態(tài)為主發(fā)展,占有市場份額大,在區(qū)域外則品牌影響力小,店面數(shù)量很少或沒有,不同的零售商占據(jù)一個地區(qū),就形成了一個個陣地。本土零售商們各自固守陣地同時力圖擴大陣地,這種擴張模式可稱為“陣地戰(zhàn)”。

外資零售商正在全面搶占中國的零售市場。顯然,他們在中國市場上采取了與中國本土零售商完全不同的擴張模式,他們采用超級大賣場業(yè)態(tài),首先進駐一線主要城市,進而是二三線城市,所到之處無不占據(jù)城市商圈最黃金的地段,賣場數(shù)量雖不算多,但每個賣場規(guī)模巨大、商品齊全、配套服務(wù)周全,對周邊一定區(qū)域有巨大的輻射力,是一個位于城市零售市場要害位置的堡壘。對比而言,這種模式可稱為“堡壘戰(zhàn)”。

本土零售商和外資零售商在中國市場上采取不同的擴張模式是由于他們自身條件的不同和模式各有特點因而適用性不同的緣故。

二、陣地戰(zhàn)與堡壘戰(zhàn)擴張模式的特點及適用性

(一)本土零售商陣地戰(zhàn)發(fā)展擴張模式的特點

1.區(qū)域集中性。在一定區(qū)域內(nèi)店面數(shù)量眾多、密集分布,但是在這個區(qū)域外則沒有門店,也沒有品牌影響力,即局限在“陣地”內(nèi),這個陣地可能是幾個城市或一個省,或鄰近的幾個省。

2.業(yè)態(tài)多樣性。本土零售商在自己的勢力范圍內(nèi)多業(yè)態(tài)發(fā)展,但是數(shù)量以小型業(yè)態(tài)為主,大型與小型業(yè)態(tài)多級層次化布局,同時發(fā)展。

3.低輻射性。由于單店規(guī)模較外資的大賣場小,配套設(shè)施相對少,輻射范圍較小,一般在勢力范圍內(nèi)靠門店密集度帶來的便利性形成輻射能力。

(二)外資零售商堡壘戰(zhàn)擴張模式的特點

1.布局廣泛性。在全國范圍內(nèi)布局,一個城市內(nèi)店面數(shù)量只有一家或幾家,相對很少,單個城市中和從大區(qū)域上來看都呈現(xiàn)點狀松散分布。例如,到2008年,法國的家樂福在中國已有82家門店,分布在40多個省市。

2.業(yè)態(tài)單一性。在中國目前主要采用超級大賣場單一業(yè)態(tài),盡管國際零售業(yè)巨頭們擁有許多多業(yè)態(tài)子品牌,也在其他國家或地區(qū)多業(yè)態(tài)發(fā)展,但目前在中國還沒有實行。

3.高輻射性。外資零售商的品牌影響力大,單店規(guī)模大,輻射范圍大,輻射半徑達3～5公里,對門店周圍相當區(qū)域內(nèi)的競爭對手形成巨大的威脅。在中國許多地方出現(xiàn)過的“沃爾瑪五公里死亡圈”就是很好的例證。

對于中國的本土零售商而言,企業(yè)規(guī)模較小,自身實力有限,雖然具有一定的本土優(yōu)勢,比如對本地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展狀況更熟悉等,但這些優(yōu)勢并不是絕對的,也只有在本地區(qū)才能實現(xiàn)。因此本土零售商采用更為實用的陣地戰(zhàn),穩(wěn)守大本營,確保在本土零售市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢,壯大自身力量,再向周圍地區(qū)擴張陣地,穩(wěn)定發(fā)展。江蘇零售商蘇果超市在省會南京多業(yè)態(tài)布局,購物廣場、社區(qū)店、標超店、便利店占據(jù)南京零售市場份額60%左右,同時向周圍市縣如常州、揚州、鎮(zhèn)江、連云港等市以及鄰近江蘇的山東、安徽、江西等省開拓市場。

外資零售巨頭實力雄厚,在全球范圍內(nèi)廣泛擴張布局,憑借雄厚的資金實力和強有力的品牌影響力,已全面進入中國大中小各級城市的核心商圈,依據(jù)在西方的發(fā)展經(jīng)驗,經(jīng)營商品、服務(wù)一應(yīng)俱全的超級大賣場。城市是零售業(yè)競爭的主戰(zhàn)場,外資零售商在這個戰(zhàn)場上建起一個個大堡壘,這些堡壘對周圍市場有很強的控制力,并且可以直接納入其全球物流配送體系中。顯然,他們不適合采用店面小網(wǎng)點多的布局,因為會影響其擴張的速度,弱化品牌的影響力,外資零售商選擇能發(fā)揮其優(yōu)勢,快速擴大影響的堡壘戰(zhàn)擴張模式。

三、陣地戰(zhàn)與堡壘戰(zhàn)模式的局限性

目前在中國城市存在本土零售商與外資零售商并存,陣地戰(zhàn)與堡壘戰(zhàn)對抗的局面。當外資在本土零售商的陣地上建立大堡壘的同時,本土零售商片狀布局,數(shù)量眾多的門店分布在堡壘周圍和其勢力輻射不到的地方。以南京地區(qū)為例,2008年本土零售商與外資零售商的市場競爭格局如表1:

表1 南京地區(qū)2008年零售市場競爭格局(市場份額為估計值)

對于本土零售商而言,陣地戰(zhàn)雖然是根據(jù)自身條件和市場情況采用的合適模式,但其本身有著不可避免的局限性:1.空間擴張慢。從空間上來看,陣地戰(zhàn)模式擴張速度慢,不利于搶占市場。在“陣地”內(nèi)往往易于再開新店,增加了門店的密度,但在“陣地”外因為沒有市場控制力和品牌影響力則擴張非常緩慢,可能數(shù)年都難以將新的地區(qū)占領(lǐng)成為“陣地”。2.品牌影響提升難。陣地戰(zhàn)將單個零售商的勢力局限在一個相對小的區(qū)域內(nèi),在這個區(qū)域內(nèi)其品牌有很高的知名度和美譽度,品牌效應(yīng)可以得到充分的發(fā)揮。然而在“陣地”之外,由于開店速度很慢,相關(guān)的廣告和宣傳很少或根本沒有,其品牌知名度很低,影響力幾乎為零,并且在短期內(nèi)也因為沒有足夠的資金投入而很難改變這種局面。3.門店輻射范圍重疊。本土零售商在“陣地”之中,門店密集,加上多業(yè)態(tài)發(fā)展,各種規(guī)模的店面交錯布局、數(shù)量眾多,使得自家門店之間難免產(chǎn)生“互傷性”,造成顧客稀釋,門店相對投入成本增加,影響企業(yè)整體利潤。

對于外資零售商而言,堡壘戰(zhàn)擴張模式目前在中國的使用非常有效,使外資成功占據(jù)了中國零售市場的半壁江山,但其也有天然的缺陷:1.堡壘戰(zhàn)模式只適用于城市。從空間上看,點狀布局迅速擴張,但不適合于縣鎮(zhèn)及廣大農(nóng)村地區(qū),這些地區(qū)居民的購買力遠不及城市居民的購買力,如果將大賣場分布到此將無法得到在城市布局同等的投資回報率,因此目前外資零售商將只會集中在城市核心布局。這樣就留下了相當大的外圍市場,給本土零售商留下了巨大的生存和發(fā)展的空間。2.城市中剩留了很大的市場空間。單個大賣場輻射能力雖強,但與城市范圍相比,非常有限,只能影響周邊幾公里的區(qū)域。同時,大賣場營業(yè)面積大,入口、出口相距較遠,購物顧客多且一次購買商品的數(shù)量也多,因此其便利性較差,給中小型業(yè)態(tài)如社區(qū)店、便利店留下了很大的生存空間,以至于許多便利店能在大賣場門外開起來。

四、對本土零售商的啟示

面對具有多年經(jīng)驗和強大資本實力的外資零售商的進入,只有10多年歷史、分散在各地的本土零售商,如何快速提高競爭水平,培育民族商業(yè)品牌,抗衡強大對手,是中國零售業(yè)企業(yè)生死攸關(guān)的現(xiàn)實,也是理論界需要務(wù)實研究的重大問題。從中國零售業(yè)現(xiàn)狀出發(fā),對比兩種擴張模式,得出培養(yǎng)本土零售商競爭力的啟示:

1.大力開拓和穩(wěn)固縣鎮(zhèn)及農(nóng)村市場。縣鎮(zhèn)及農(nóng)村市場是外資零售商的勢力空白區(qū),也是本土零售商的機會所在。現(xiàn)階段城市外的零售市場剛剛進入競爭期,一些本土零售商已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一潛力巨大的市場并開始嘗試尋找比較好的經(jīng)營和管理模式,有一部分在城市與外資零售商的競爭中處于弱勢的零售商退到這個市場。未來縣鎮(zhèn)及農(nóng)村零售市場的競爭將日趨激烈,這個地區(qū)的零售業(yè)特點與城市零售業(yè)不同,找到適合這個市場的發(fā)展和經(jīng)營模式是占領(lǐng)先機的關(guān)鍵。

2.擴大品牌影響力。本土零售商與外資零售商的實力差距除了在資金和管理經(jīng)驗上外,最顯著的還是在品牌影響力上。外資零售商擁有發(fā)展了多年在世界各地都深入人心的著名品牌,還收購了許多在各自國家有絕對知名度的子品牌。如家樂福除了有主品牌“Carrefour”,還擁有Champion、SHOPI、HUIT A HUIT及ED等十幾個來自不同地區(qū)代表不同業(yè)態(tài)的子品牌。而本土零售商發(fā)展起來不過是近幾年的事,品牌也通常只經(jīng)過了少則幾年多則十幾年的成長,知名度只存在于十分有限的區(qū)域內(nèi)。培養(yǎng)和擴大品牌影響力是每一個本土零售商都必須關(guān)注的重大問題。實施系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略,通過廣告、宣傳、公益活動等手段進一步提升“陣地”內(nèi)品牌形象、擴大“陣地”外品牌知名度和美譽度是本土零售商發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。

3.提高大區(qū)域物流能力。外資零售商之所以可以用堡壘戰(zhàn)的模式迅速在中國全國范圍內(nèi)布局并獲取巨大的經(jīng)濟收益,是因為他們依托于身后龐大的監(jiān)控全球采購、配送、銷售的運能巨大、反應(yīng)極快的物流運輸系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈管理日益受到重視、物流效能日益凸顯的今天,中國本土零售商要想維持市場份額、擴大“陣地”范圍、在與外資強手的競爭中立于不敗之地,就必須建立自己的可以覆蓋大區(qū)域的物流統(tǒng)籌系統(tǒng),以便于依靠此系統(tǒng)快速布局,迅速占領(lǐng)市場,并進一步保證新開門店的經(jīng)營效益。

4.注重人才培養(yǎng)與儲備。當今的國際競爭是知識和能力的競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭,零售市場也不例外。一名優(yōu)秀的店長可以領(lǐng)導(dǎo)門店擴大影響,占領(lǐng)市場,實現(xiàn)可觀的經(jīng)濟收益。本土零售商要想加快擴張和迅速布局既要有大量的基層和中層管理人員,也需要有出色的高層領(lǐng)導(dǎo)者,這些人員既要有豐富的基本業(yè)務(wù)操作經(jīng)驗,又要有很強的領(lǐng)導(dǎo)管理能力和對市場局勢的把握能力。同時還需要具有戰(zhàn)略眼光和分析能力的研究團隊。這些人才并不是勞動力市場可以直接提供的,而需要在長期的基層鍛煉中成長起來以及在長期科學(xué)的培訓(xùn)中儲備好的。人才戰(zhàn)略是長期的,能決定企業(yè)最終成敗。

五、結(jié)語

中國零售業(yè)市場激戰(zhàn)正酣,未來的競爭將更加白熱化。外資零售商正在加快把中國零售市場納入到他們?nèi)蛄闶鄣蹏陌鎴D中。中國的本土零售商在這樣的環(huán)境中成長起來,既是磨練也是機遇,可以直接向最強大的對手學(xué)習(xí)。通過陣地戰(zhàn)和堡壘戰(zhàn)兩種擴張模式的比較分析,可以發(fā)現(xiàn)本土零售商和外資零售商在硬件上的差距可以通過學(xué)習(xí)、模仿在短期內(nèi)彌補,但是在管理效率和服務(wù)意識上的差距則不是短期內(nèi)可以消除的。中國本土零售商要真正發(fā)展壯大,能與外資零售商抗衡,還有很長的路要走。

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