穿越績效管理盲區

MARTINWING 羅睿杰

如今，企業管理者掌握了各種各樣的管理工具，包括預算、計劃、質量控制等等。但是，很少有人能掌握一套系統的方法來履行他們最重要的職責之一——最大限度地激勵員工。

根據筆者多年與眾多美國公司打交道的經驗發現，導致這一“失職”現狀的最大的原因是，管理者頭腦中的假設，蒙蔽了他們的雙眼，使他們無法看到提高績效的機會。

“七葉”障目

讓我們來看看以下七個有缺陷的假設，并評估一下它們對公司影響的嚴重程度。

第一個假設：最重要的業績改進來自對員工的管理。

這個假設忽視了一個事實，即對員工的管理僅是績效管理的一個方面。將績效改進的成效聚焦在管理員工上，無異于把提升汽車引擎的成效歸功于火花塞。員工之于工作和火花塞之于引擎，都是整個系統的一小部分。整個工作體系不僅包括員丁的技能和態度，還包括一系列的環境因素。

舉例來說，為了應對電腦分析員績效降低的問題，如果想僅僅通過再培訓、激勵，甚至是人員替換來解決問題，就好像簡單地通過清潔、調整和替換火花塞來解決引擎問題一樣的令人費解。如果他們將替換的新員工或“改進”后的員工仍置于之前的環境——責任不清、績效標準不明、重要資源缺乏、工作流程低效、缺乏獎懲機制或關鍵信息溝通不暢等，就無法獲得長期的質量及產：力的提升。

第二個假設：培洲、機構重組、目標設定等是最有效的績效改進措施。

這種觀點，就好像是把服用盤尼西林、阿司匹林當成是最有效的健康改善措施。

它們也許是有效的措施，前提是真正切中要害。而正確的診斷是開出好藥方的基礎，發現問題的真正所在，是尤為重要的。舉例來說，培訓電腦分析員可以提高他們的技能，但如果前道工序一數據處理團隊給他們設置障礙的話，再培訓也于事無補；機構重組也許解決了效率低下的問題，但是解決不了分析員對自己存在價值的困惑；設立目標可以明確業績期望，但是不能改變業績優秀的分析員承擔更多自己不感興趣的工作的狀況。

第三個假設：員工知道公司對他們的期望。

書面的職位描述不能保證令員工知道公司對他們的期望。員工有兩個最基本的需求：1，清楚地告知要他們干什么；2，有明確的質量和數量的標準來評估績效。

根據筆者的經驗，很少有公司用的是最新的職位描述，并且明確描述了要達成的結果。甚至很少有公司對基層以上員工制定了明確的績效評估標準。事實上，結果導向的職位描述和績效標準不僅僅是人事部門的事，因為員工需要確切知道企業對他們的要求是什么，管理者也需要知道用來評價績效的標準。因此，缺少這兩個要素的業績管理系統，將使企業無法獲得最大的生產力。

第四個假設：公司的獎勵系統是有效的。

正式的獎勵系統，如工資、福利、提拔等，通常是用來鼓勵員工的。但是，非正式的系統也許會適得其反。舉例來說，比如在某家處理索賠的公司中，最復雜的索賠業務往往安排由最仔細的員工處理，但其處理的時間長，降低了業務處理數量，如果公司恰恰是根據業務處理數量來進行績效考評的，而不是將不同類型的索賠設置不同的權重，這樣，就造成對好的表現的“懲罰”。

上述這樣的缺陷，通過提出一些簡單的問題就能被發現。比如，如果員工的表現達到期望，對他有什么影響?如果表現不佳又會對他有什么影響?這些影響會產生怎樣的結果?

第五個假設：年度績效考評有助于敦促員工保持或提高業績。

有效的反饋應該是明確的、不偏不倚的且有建設性的，并且是參照一系列標準以書面的形式對實際業績進行的評定。然而，實務中，很少有績效評估達到了以上標準。實際上，所有層級的員工都需要經常得到這些信息反饋，不論是正式的還是非正式的。

最近，筆者走訪了一家石油公司的管理者和職員，詢問他們是否了解公司對他們業績的評價么。他們不約而同地提到他們每年會收到一份評估表，而在年中他們很少能得到關于他們業績的反饋。管理者認為年度的評估已經足夠。由于評估缺乏明確性，并且很少有其他的反饋，人們也許覺得自己做得不錯，但也不十分肯定。不管是表現良好還是表現欠佳的員工，如果得不到及時的反饋，結果業績就時好時壞，因此他們的績效評估系統有嚴重的缺陷。調查發現，人們對年度業績考評的焦慮源于他們不知道領導覺得他們哪些事表沒有做好。

第六個假設：對高效的員工不必費心。

管理者如果信奉這個假設，就會錯過最好的改善組織績效的機會。越是優秀的員工，越要仔細研究，原因有兩個：首先，他們一定在某些方面與眾不同。通常是在標準、反饋、獎勵或培訓方面得到了不同的對待。在很多情況下，識別出這些不同，可以為在其他領域改善業績提供借鑒。其次，即使是榜樣團隊也許仍存在很大的改進機會。例如，筆者曾接觸過一家銷售公司，其業績最好的部門中最好的銷售人員與其他同事仍存在著很大的差距。

第七個假設：改善績效的關鍵因素是難以捉摸的所謂自我激勵。

是的，自我激勵是一個關鍵的因素，但是并非像許多培訓課上講的那么難以捉摸。拿電腦分析員的例子來說，如果有人顯得士氣低落，聰明的管理者并不急著去解決這些表面的問題，他知道缺乏動力是深層病灶的表面癥狀，應該去尋找根本的原因，可能是以下幾種：

·缺少清晰的業績期望

·工作的一些干擾因素

·缺少關鍵的資源

·現存的一些導致非期望行為的因素

·缺少及時而高效的反饋

·缺乏足夠的知識

這些系統的不足是導致分析員動力不足的背后的主要原因，而管理者完全有能力解決這些不足。盡管有些人可能是無法被激勵的，甚至是在一個高效的績效體系中，但這只是極少數，他們可能正在經歷一個危機，或正在經受著身體上、精神或感情上的挫折，因而影響了完成工作的能力。

業績管理IQ測試

以下問題，若你的答案是“否”或“不知道”，那么意味著你所在公司的業績管理有提升的空間：

·管理者是否系統地對待人員績效問題?

·管理者是否在實施解決方案之前對績效問題進行診斷?

·管理者在對待績效問題時是否考慮環境因素?

·業績考核系統是否基于客觀事實，如明確的結果和相應的標準?

·員工是否有結果導向的職位描述，以及公司期望的工作質量和數量等評定的標準?

·當員工完成了良好的業績，他們是否得到了相當的回報?

·員工是否及時收到了明確易懂且有建設性的反饋?

·培訓是否順應了真正的需求?