王永亮:與企業(yè)共“崛起”

張 銘

從1971年大學畢業(yè)參加工作，到如今已經(jīng)成為四川九洲電器集團有限責任公司(國營第七八三廠，以下簡稱“九洲”)的副總經(jīng)理、副總會計師，王永亮的手里，一直拿著把算盤。在他看來，用什么樣的工具算賬，或是名片上印著什么頭銜，跟財務(wù)是否“崛起”，其實沒有太大關(guān)系。

拿著算盤的管家

王永亮是在畢業(yè)次年，也就是1972年加盟九洲的，一千就是38年。

在這個始建于1958年、國家“一五”期間156項重點工程之一的老廠里，王永亮這個初出茅廬的青澀小伙能日益受到重視，首先得益于他打的一手好算盤。

那時候，打算盤是一名會計工作者的基本功。王永亮的基本功尤其好，他可以兩只手同時撥打，直到現(xiàn)在，計算數(shù)字的加減乘，他都不大用計算器。“計算器沒有我手快啊!”他說得那么理所當然。

最初，王永亮只是在工廠的食堂做會計，從他上崗伊始，付費窗口的長隊就消失了。他一手撥打著算盤，一邊收發(fā)著糧票、油票、肉票、現(xiàn)金，在人們的眼花繚亂中將原本混亂的食堂賬務(wù)整理一新。他甚至按食堂的管理方法編制科目，自己設(shè)計了一套專用的核算體系。

這個年輕的大學生用他的算盤體現(xiàn)了自己的價值，于是，他的工作崗位一次又一次調(diào)動，一次比一次重要。1978年，他被調(diào)至九洲財務(wù)科材料核算組負責；1988年，九洲改制，設(shè)立財務(wù)處，他相繼任財務(wù)處副處長、處長；1996年，他出任了副總會計師，也是企業(yè)財務(wù)部門最高負責人。

回憶起這段歷史，王永亮有很多感慨。“在計劃經(jīng)濟年代，財務(wù)核算很簡單，只是按國家計劃安排原材料和元器件，在生產(chǎn)過程中進行記錄，事后算賬。‘決策二字根本談不上。比如，1988年我做財務(wù)處副處長的時候，負責價格制定和成本核算，當時對成本看得并不重，只是計算。下成本有多少而已。現(xiàn)在，我們的產(chǎn)品在研發(fā)之初就要做預算，在生產(chǎn)過程中要定出成本指標、控制成本，最后還要進行決算和績效考核。”

科研讓財務(wù)走出困境

20世紀80年代，是王永亮記憶中財務(wù)工作最艱難的時代。

改革開放后，從傳統(tǒng)軍工企業(yè)改制的兒洲需要迅速適應(yīng)市場經(jīng)濟變化，他們的支柱產(chǎn)品——軍品很多還在研制階段，沒有辦法也沒有可能投放到民用市場。工廠開始不斷進行洗衣機、電視機、收音機等民品的研發(fā)和生產(chǎn)，研發(fā)的速度永遠趕不上市場發(fā)展的速度。1985年左右，電視機開始在中國普及，他們開發(fā)了全閉路天線，這才維持了幾年。

“工廠要生存，工人要工資，可產(chǎn)品沒有市場，銷售出去也經(jīng)常無法回收貨款，財務(wù)人員的壓力很大。”那時候，王永亮整天想的就是如何節(jié)約成本和開發(fā)新品，如何向銀行貸款。“財務(wù)很難做，很艱苦”是他最深刻的感受。

然而，即使在如此困難的情況下，他們依舊沒有放棄對軍品研發(fā)的投入，最終，他們因此扳回了勝局。

1995年，九洲原屬的電子工業(yè)部四機部將科研與工廠進行拆分，科研所成立了中國電子科技集團，保留在電子工業(yè)部；所有工廠下放到地方，九洲相應(yīng)改制為有限責任公司，下設(shè)合資、合作、獨資公司54個，王永亮出任公司財務(wù)處處長，也是實際上的最高財務(wù)負責人，享受總經(jīng)理級別待遇。

1997年的一天，王永亮拿出一本賬給董事長：公司有23筆銀行貸款，總金額5500萬元，其中有20筆逾期，最少的一筆是20萬元——諾大一個集團公司，居然連20萬元都還不上!

幸好，這只是“黎明前的黑暗”。

這一年是香港回歸年，在香港巡邏的直升機必須裝備國產(chǎn)的航管應(yīng)答機，而九洲的產(chǎn)品經(jīng)過半年試用，以百分之百的優(yōu)異質(zhì)量競標成功，此后，更是被推廣到全軍的直升機上——這筆生意已經(jīng)不能簡單用一個“大”字形容。

1998年，我國部隊上馬第三代敵我識別機，這更是九洲的強項。作為我國從事二次雷達系統(tǒng)及設(shè)備科研、生產(chǎn)的大型骨干企業(yè)，他們從1978年就開始了第三代敵我識別機的研發(fā)，20年的研制和準備時間，讓他們在第一時間交出了符合規(guī)定的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品如今甚至出口到了巴基斯、委瑞內(nèi)拉等國。

副總會計師當了“大管家”

雖然沒有CFO的頭銜，但作為公司的“大管家”，王永亮必須出席高層的所有會議。

如今的九洲財務(wù)系統(tǒng)由四大中心組成：

貨幣管理中心，管理貨幣資金，包括貸款、開設(shè)賬戶、下屬公司借款、擔保、信保等；

資產(chǎn)管理中心，管理集團公司所有資產(chǎn)，包括對下屬公司的投資；

成本管理中心，包括產(chǎn)品成本、材料成本、費用等核算；

價格管理中心，主要對產(chǎn)品進行報價、計價，以及價格的控制、預算等。

王永亮身擔副總會計師一職，下面有兩個處長和兩個助理分管四大中心，總公司有財務(wù)人員30多位；下屬子公司還有委派的財務(wù)人員20多位，由子公司進行考核，考核與待遇掛鉤，最終確定的工資待遇由集團公司統(tǒng)一發(fā)放。

王永亮深知科研對于企業(yè)發(fā)展的重要性，所以他說：“最困難的時候，我們也要投入科研，這是企業(yè)發(fā)展的根本。”

這種重視不僅體現(xiàn)在科研投入上，也體現(xiàn)在績效考核上。公司為科研人員和突出貢獻者都配了車，為每個人買了300多平方米的花園別墅。公司現(xiàn)有的140多個科研項目都設(shè)有“總師”，享受處級待遇，個個有車有房。

CFO崛起尚需時日

2008年金融危機爆發(fā)，當年9月16日，王永亮制定了16條財務(wù)“軍規(guī)”，重點是增加現(xiàn)金流，該收的錢趕緊收，該變現(xiàn)的庫存產(chǎn)品和資產(chǎn)趕緊變現(xiàn)，該投資的項目趕緊投資，增加財務(wù)工作的彈性。

但他并不認為，這場金融危機促使了財務(wù)人員地位的提高。王永亮總結(jié)了中國CFO階層地位提高的幾個要點：

首先要有責任心，對國家負責，對企業(yè)負責，對員工負責。

其次是自身素質(zhì)過硬，不僅要有扎實的財務(wù)功底，更重要的是要有高瞻遠矚的眼光。可以看到哪些領(lǐng)域有泡沫，就要建議管理層縮減甚至避免在這些領(lǐng)域投資；可以看到個，人所得稅“打富濟貧”是大勢所趨，就要在這方面有所準備；可以看到增加產(chǎn)品價值才能保證價格、保證市場，才不會盲目定價，太平年景大賺，低谷時期大虧。

最后是企業(yè)領(lǐng)導認識到財務(wù)工作的重要性。比如，九洲董事長張正貴原本是管理生產(chǎn)出身，但在1989年至1991年期間，他學習了現(xiàn)代管理理念，開始提高財務(wù)部門地位，規(guī)定事無大小，財務(wù)部門都要參加。

當然，如果沒有企業(yè)自身的發(fā)展，一切都是空談。“財務(wù)地位提高有對外和對內(nèi)兩方面。對外，比如對銀行，企業(yè)發(fā)展了，你和銀行合作有了底氣，地位自然提高；對內(nèi)，只有企業(yè)效益好，職工利益得到保障，手里的錢多了，大家說你好，財務(wù)地位才高。”王永亮說，“從這個角度看，目前中國CFO還未曾崛起，但崛起是大勢所趨。”