夏新3C之殤

陳海超 孫 軍

2009年12月20日,在廈門市廈禾路820號帝豪大廈1701室舉行的拍賣會上,聯想移動前總經理劉志軍背后的一家企業以參考價1.35億元,將*ST夏新(600057.SH)最核心的主營業務,也是*ST夏新破產重整最有價值的資產之一——手機業務相關資產收入囊中。

據了解,自2006年出現1億多元的虧損之后,夏新電子2007年全年虧損8億多元,08年虧損7.5億元,09上半年凈虧1.06億元,債務高達26個億。繼退出家電、IT市場之后,夏新的通信也未能守住最后一塊陣地,曾經被譽為國內手機第一品牌的夏新倒下了,在給國人和中國企業留下深深遺憾的同時,在企業戰略規劃方面也留下了深深的思考。

單品驅動戰略營銷模式的成功

——“A8”的一飛沖天

1981年廈新電子有限公司成立,后更名為夏新,它是廈門市第一家中外合資企業。曾憑借錄像機在80年代輝煌一時,之后家庭音響、VCD等產業的迅速衰落成了夏新至今難以忘卻的夢魘。1999年隨著VCD行業的沒落和新投資的拖累,夏新股價大跌,每股收益迅速下降至0.11元,并在隨后的2000年、2001年連續虧損,戴上“ST”的帽子。在飽嘗了“將雞蛋放在一個籃子里”的苦果后,夏新決定“將雞蛋放在不同個籃子里”,決定進軍手機業,希望借此分擔經營風險,謀求更大的發展,尋找新的利潤增長點。

最初夏新在手機發展的道路上并不是一帆風順,接連推出了幾款手機,在業內并沒有引起廣泛的關注,對于廣大消費者而言更是個比較陌生的品牌。此時夏新電子的境況也不容樂觀,連續三年的虧損,面臨被摘牌的危機,各地銷售公司大幅裁員,公司士氣一蹶不振。

原董事長李曉忠頂著股東、董事會和員工的眾多壓力,破釜沉舟背水一戰,押寶夏新A8,A8也成了夏新發展中的里程碑。

2001年10月,夏新A8在未上市時,樣機開始在圈內四處炫耀,響翠悅耳的鈴聲、超薄的機身、七彩的燈光、精致的金屬質感,“會跳舞的手機”在圈內不脛而走,眾多業內人士對A8是翹首以盼。

A8全國推廣時,夏新避開了洋品牌大都采用的國代渠道體系,在全國各省采取代理商加銷售分公司的市場操作模式,這迅速提高了夏新手機的市場覆蓋率,對最初的市場擴張起到了非常積極的作用。長期的虧損,夏新已經將絕大部分的賭注押在了A8身上,所以當時夏新在市場推廣方面的力度和強度都在當時的市場環境下不容小覷。

A8上市一個月后開始供不應求。2002年1至9月夏新手機銷售收益達22億元,凈利潤高達3.7億元。第三季度手機產品單月產量已躍上30萬臺的規模。

2002年,夏新電子憑借A8、A6兩款機型當年實現凈利潤6億元,一舉扭虧為盈。

2003年上半年夏新宣布實現主營業務收入36億元,凈利潤3.68億元,同比增長180.50%、331.27%,這絕大部分都是A8的功勞。

2004年夏新A8上市兩年之后,售價仍然在2000元左右,是所有非彩屏折疊手機中最貴的機型之一。

在A8橫空出世之前,整個手機市場款式比較單一,消費者審美疲勞。“會跳舞的手機”A8響翠悅耳的鈴聲、超薄的機身、七彩的燈光、精致的金屬質感,對于整個市場可以說是一劑強行劑。Norson咨詢公司的電信分析員Tina認為,技術不占優勢的國產手機商較國外廠商更貼近市場,從一開始就強調外觀的變化,爭得了相對較大的生存空間,才造就了A8這樣的業界神話。而隨著國外廠商越來越多地認識到這一點,一旦它們更多聘用來自東方的設計師和市場人員來補上這一課,夏新們的這一優勢就開始逐漸消失了。

夏新A8的成功在于填補市場空白的獨特賣點,以及在此基礎上的精準定位,加之獨到有效的渠道布局和得力的市場推廣。

迷茫的戰略,

困頓的戰術組合

A8取得成功之后,李曉忠將成功原因歸結為品牌營銷、研發實力和低成本運作。為強化這一優勢,夏新進入了瘋狂擴張的時期,公司將研發人員的數量翻了一番,并將工廠的占地面積擴大到40萬平方米,手機生產線的產能也在2003年達到了1000萬臺。

急遽變化的市場環境,

“高端”定位成為鏡中之月

隨著手機市場的進一步發展和分化,國外品牌手機、國產品牌手機、山寨機三股勢力占據主導。而在這三股勢力中,國產品牌手機勢力最弱:財報赤字頻閃、市場份額持續下滑。國外品牌手機市場份額相對穩定,而且繼續在搶奪地盤。山寨機在三四級城市和農村市場的根基則越打越扎實。

數據顯示,2008年上半年國內山寨手機銷量超過2300萬臺,占據國內手機市場四分之一左右的份額。因山寨手機經營上采用一些非法手段,成本低廉,其非法競爭對移動終端產品市場帶來破壞性沖擊。

在市場大環境惡化的同時,夏新手機的發展更是舉步維艱,目前國內手機市場已呈飽和狀態,大批的國產手機新軍涌入市場,競爭激烈。夏新自身產品競爭力不強,被其他競爭對手搶走市場份額不足為奇。在終端手機市場,消費者對于外資手機品牌的“認知度”要遠遠高于國產品牌,同時夏新手機在“性價比”和“產品質量”方面并沒有優勢,所以,在與外資品牌競爭中,夏新市場戰線節節敗退;外資手機品牌非常重視與中國移動運營商在“定制手機”方面的戰略合作,而移動運營商在手機定制過程中最為看重:手機的品牌影響力、產品的技術和質量水平、廠商的售后服務水平,而與外資品牌相比不具備優勢的夏新手機,在這方面明顯不具競爭力。

夏新高層顯然也在一定程度上意識到了自身的劣勢,在2007年上半年業績報告中稱,2007年下半年夏新會加強對中高端手機產品的研發工作,即立足以市場需求作為研發工作的導向,將發現并滿足市場需求的過程與研發的過程緊密結合起來,快速推出相對差異化的產品,提升毛利率水平。

找到市場空白,定位于高端正是夏新手機一舉成功的重要原因。夏新手機曾經成功地塑造起自己高端品牌形象。在A8創造了商業奇跡,奠定行業地位之后,夏新力圖延續款式制勝的奇跡:A6、A80、A9、A90……夏新在A8基礎之上反復變化出新的系列,只是在應用功能并沒有質的飛躍,并沒能夠很好地支撐起自身的高端定位。

在投入了巨大推廣資金之后,夏新也沒能遏制住其由A8巔峰下滑的頹勢。2003年底到2004年初,新上市的手機無一能頂替A8成為頂梁柱,在配置高分辨率攝像頭和PDA功能的國外品牌不斷入市的情況下,夏新定價在2500元以上的手機銷量慘淡。2004年7月,能夠支撐市場的19款夏新手機清一色地被擠到2000元以下。更為糟糕的是,2004年受國際廠商擠壓的國產手機廠商被迫進行慘烈的價格大戰,一直不輕易降價的夏新也不能獨善其身,所謂的“高端策略”已經名存實亡。

自我救贖,傷心的“機海大戰”

雖然手機業務倉促間縮水得很厲害,但李曉忠認為:手機業未來還有十年的好光景,A8的運作模式不可復制,A8的輝煌也一去不復返了,單一依靠機型支撐高端定位的時代已經過去,沒有技術支撐的高端戰略經不起市場的推敲。

2004年下半年開始,夏新制定了“以系列產品滿足細分市場需求”的策略,決定實行“技術大反擊”,以扭轉市場頹勢,于是一鼓作氣推出了20余款新機型,這就是夏新震動手機業的“機海大戰”。而夏新在2005年又推出近30款手機,夏新所展示的技術研發能力和拓展市場的壯志雄心,有目共睹。

“機海大戰”給夏新帶來的好處并不明顯,在一年的時間里,40余款的新品帶來的除了庫房里又新添了數倍的庫存、剛塑造起來的品牌效應被稀釋了好幾倍和營銷成本大幅提升之外,夏新并未實現“自我救贖”,業績更趨惡劣。這成了一場新聞意義更重于實際意義的資源消耗戰。

實際上,2005年以來,手機產業巨頭的確加快了新品更新速度,然而他們對于新品市場潛力的挖掘是不遺余力的,優化單品邊際效益的前提是銷售和營銷上的時間區隔。夏新盲目追求產品更新的速度和新聞效應,對新品的市場潛力挖掘不夠,大量資源浪費,單品研發和市場投入不足,同時也影響了消費者對夏新品牌的認知。自從A8系列以后,夏新并沒有在產品更新之余培育出新的明星產品,沒有明星產品支持的產品更新和產品鏈擴張很難在銷售上取得好的市場表現。

昏招迭出,代言人選擇頻頻失誤

業內人士指出,夏新在品牌推廣上定位不準確,從其產品代言人的選擇頻頻失誤中就可窺見一斑。

夏新早期曾請趙薇為手機代言人。夏新手機當時主打高端市場,而當時趙薇的主要影響受眾集中在低年齡層,因此趙薇形象明顯與夏新核心用戶的年齡層次不符。再加上趙薇為眾多品牌做過形象代言人,形象認知已經很模糊。

夏新曾經主推的“直帥系列”三款手機A310、A320和M630,選擇2005年“超女”冠軍李宇春代言。夏新手機負責人表示,李宇春的形象健康、時尚、帥氣、率真,與直帥系列的產品氣質非常吻合,雙方良好的結合,形成互動雙贏的局面。

“絕對直帥,誰與爭鋒”,夏新給“直帥系列”定位的目標消費群是注重品位的時尚年輕用戶。夏新從以翻蓋手機轉向直板手機,應注意到直板機型的主力消費群一向以男性用戶為主。而選擇已成為中性化代名詞的“超女”李宇春,也就意味著拒絕了一大部分男性市場。業內人士分析,夏新選擇備受爭議的李宇春做代言風險系數過大,超女所具有的魅力和影響力會掩蓋掉產品手機本身的“魅力”,甚至喧賓奪主,蓋過廠商的品牌。

困獸之斗,押寶3G的魔咒

在3G時代能夠占有一席之地無疑是夏新夢寐以求的。在這種情況下,夏新加速其3G布局,以便為蹣跚前行的夏新找到或許是出路的出路。面對業績下滑,夏新卻依然在3G手機研發上投入大把的真金白銀。夏新將資源的很大一部分分配給了研發部門,而研發的重點就是3G終端。鎖定了手機主業后,李曉忠顯然是不想再輕易放棄了,他將手機部門崛起的全部希望集中于了3G一役。

李曉忠認為,3G才是真正大浪淘沙的時代,真正的翻身戰役將在3G時代拉開帷幕。“在3G發令槍槍響之前,我們和洋品牌已經站在了同一條起跑線上。對于闖過了技術難關的國產手機廠商來說,即將迎來一馬平川的大好局面。”在業界對國內手機企業技術實力普遍持懷疑態度的時候,李曉忠對國內企業在3G機會到來時的前景卻相當樂觀。

夏新對于技術的投入已經到了近乎瘋狂的地步,僅在3G手機領域上的研發投入已經超過了億元。對于連年虧損的夏新來說,巨額的研發投入是其財務報表陷入窘境的一個重要原因。

夏新對于3G技術的積累和開發3G手機海外市場的策略一直沒有停止,業內人士認為,如果掌握了終端產品研發、生產和銷售,將會是從千萬到幾十億元的轉變,要是國內整個3G行業啟動起來,那將是一個4.5萬億元的“大蛋糕”。當然,研發3G技術并走向終端產品,并不是碰碰嘴皮子那么簡單。3G技術和其終端產品的研發時間長,國內市場也存在很多不確定性,企業近遠期戰略制定一旦有所失誤,就可能面臨資金鏈斷裂、研發項目草草收場的結局,夏新發展3G走過的道路,確實是一本很好的教科書。

雖然夏新的3G手機已經在出口方面實現了零的突破,但是由于新產業領域仍處于投入期,沒有形成大規模的盈利,反而加重了企業的經營困難。雖然夏新在自主研發方面強調“次核心技術”戰略,以三星為楷模的企業,并有相當大的投入,但明顯與他們的楷模企業在品牌營銷能力和資本實力方面有巨大差距。夏新在“次核心技術為突破口,逼近核心技術”的道路上,并沒有結出任何激動人心的“奇葩”。在一定程度上,夏新依舊沒有全面突破外觀設計為主的研發體系,只是在技術研發方面提出了更多的愿景和目標,卻忽略了市場。

如果說2004年夏新確定3G戰略時還很誘人,那么到了2005年,夏新在3G路上已是進退維谷了。由于3G市場啟動較慢,砸下去的是真金白銀,收回來卻是破銅爛鐵。夏新的3G戰略顯然已走到了最艱難的境地,最終也沒能挺過去,倒在了3G門口。

夏新3C之殤帶給中國企業的思考

上世紀90年代,海爾、長虹、TCL、創維等幾乎所有的家電巨頭不約而同推崇3C模式,希望在家電、通信、IT三面開花。中國企業做3C成功的案例幾乎沒有,筆者甚至不能想出一個真正3C做得非常成功的中國企業。即便家電一哥海爾在3C的路上也走得非常艱辛,很多專業人士認為是海爾的3C戰略桎梏了自己手腳,無論是手機,還是電腦,海爾在國內也只能算是二三線品牌,3C讓海爾的品牌影響力和價值大打折扣;TCL遭受重創更是有目共睹,而同時期的聯想,也只是運作了2C(IT與通信),其通信之道也是一波三折,前景不明。

在中國大量企業還對3C躍躍欲試的同時,夏新3C之殤帶給中國本土企業什么啟示呢?

關鍵點啟示一:大量的中國企業認為“做大,不一定強,做不大一定不強,要做大就要搞多元化”。其實,就中國廣大企業的實際情況,以及現在中國市場現實狀況,中國絕大部分企業并不適合走3C之路。做寬路更窄,做窄路更寬。就現在中國企業需要切實解決的問題是如何做專和做強,可以真正和入主中國的國際大企業一較高下,而并不是如何做大。

關鍵點啟示二:做任何事都涉及一個時機和節奏的問題,在一個市場剛起步的時候進入市場和在一個市場已經成熟的時候進入市場,情況肯定是完全不同的。現在又有很多中國企業仍在重復著夏新的老路,盲目冒進,對企業自身并沒有一個非常客觀的認識,對市場現狀沒有一個理性的認識。

關鍵點啟示三:究竟是從消費者角度出發,從市場的具體情況出發,還是從產品出發?夏新沒有弄清楚,同樣絕大多數中國的企業也沒有弄清楚,夏新將自己的絕大部分力量集中在了研發方面,只可惜他的研發脫離了市場實際情況,脫離了消費者。可以說夏新今天的結局是由自己一手造成的。

(作者單位系深圳雙劍破局營銷策劃有限公司)