論如何實現國有企業人力資源開發的雙贏

吳必超

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論如何實現國有企業人力資源開發的雙贏

吳必超

南安市電力有限責任公司

人力資源開發對企業塑造核心競爭力具有極其重要的意義。該文通過對國有企業人才開發的現狀分析，結合市場經濟背景下人力資源領域的發展趨勢，提出國有企業在新時期的人力資源開發對策，即通過職能轉變，實施“崗位—績效—薪酬—培訓”四位一體的人力資源管理體系，最終實現企業與員工的雙贏管理。

人力資源開發 國有企業 對策 雙贏

1 引言

跨入21世紀，企業之間的競爭愈演愈烈。市場如戰場，在狼煙四起的挑戰面前，對于從傳統計劃經濟時代走過來的老牌國企而言，唯有勇于創新，主動求變，才能力保企業在市場經濟浪潮中屹立不倒。如何做好人力資源開發工作，為企業的變革提供人才上的保障，是擺在每一名人力資源管理者面前的一個重要課題。

2 國有企業人才開發的現狀及啟示

2.1 相對壟斷的市場地位，不利于人才的成長

由于客觀原因，國有企業在供應市場上處于相對壟斷的位置，行業之間的競爭較小，市場相對穩固。同時，由于社會經濟正處于高速發展的時期，使國有企業呈現良好的發展態勢。但是，市場競爭的缺位，同時也導致了國有企業成長環境相對封閉，不利于企業在激烈的市場競爭中培養人才。安逸從容的工作氛圍，使企業上至經營管理者下至基層員工，普遍缺少積極進取、主動參與市場競爭的緊迫感。

2.2 官本位思想嚴重，造成員工職業生涯發展通道狹窄

中國文化傳統中“學而優則仕”的思想在企業內根深蒂固，使得企業在通往當官掌權的“管理獨木橋”上人滿為患。優秀的技術人才并不一定能成為優秀的管理人才，由于企業在成長價值上缺少必要的引導，使得優秀的技術人才看不到發展的前景，從而失去對職業成長的信心。

2.3 用人機制僵化，不利于優秀人才的脫穎而出

國有企業脫胎于計劃經濟時代，現有的人才選拔機制大多擺脫不了計劃經濟的烙印。人才選拔任用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念的影響，往往因人設崗，因人設事。由于缺少人才評價機制，人才的選拔主要取決于領導者的識別能力。這種伯樂相馬式的方法往往導致基層員工埋頭苦干，優秀人才卻無法被發掘，而一些投機取巧、善于作表面文章的員工反而更容易獲得提拔，因此造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。

2.4 企業人力資源存量呈結構性失衡，人才開發任重道遠

一方面，國有企業冗員較為明顯，員工總數往往超出企業定員編制，存在一崗多人，因人增崗等現象。部分員工因工作任務少而形成“在職失業”狀態。另一方面，由于歷史原因，國有企業員工的整體文化素質偏低，具備專業理論基礎的高技能人才欠缺，導致了一些關鍵崗位出現無人可用的現象，嚴重阻礙了企業的發展。

伴隨社會經濟的發展，國有企業的成長勢頭迅猛，同時也要求企業對內部經營運作機制進行重組改造，才能適應高速增長的市場需求。對于人力資源開發領域，建立完善的人才激勵與培養機制，科學合理地選用人才，為員工創造個人職業生涯發展的多重通道，是新時期對國有企業領導乃至每一名人力資源管理者提出的新要求。

3 市場經濟背景下人力資源領域的發展趨勢

3.1 市場經濟時代的企業競爭就是人才的競爭

在我國向市場經濟過渡的轉軌階段，市場運作機制尚未成熟，企業只要擁有雄厚的資本實力，就可以在市場競爭中取得勝利。百舸爭流，千帆競進。進入21世紀，隨著信息社會的高度發達，市場競爭格局全面形成，企業競爭的中心也從資本、科技的競爭逐步轉向人才的競爭。世界著名的惠悅咨詢公司通過對18個國家750家公司的數據分析顯示，人力資源開發投入高的公司，其財務回報率顯著高于投入低的公司（見圖1）。

圖1 惠悅人力資本指數

可見，在資本實力相當的前提下，企業擁有具備新知識、具有創造性的人才資源，就將在競爭中取得戰略性的資源優勢。

3.2 市場經濟時代的人才流動是企業與員工雙向選擇的結果

在計劃經濟時代，政府行政部門對人事統一進行調配，企業和員工只有接受安排，而沒有選擇的余地，那時的人才流動是一紙定終身，固定、教條式的。而在市場經濟時代，隨著政府開放人才市場，企業可以根據生產經營的特點，選擇適合企業需要的人才。同時，由于整個社會就業機會的增多，人們也可以根據自己的需求，選擇更適合自己發展的企業。

日本學者中松義郎曾提出“目標一致理論”，其公式如下：

F＝F'×cosθ

F——代表一個人在工作中實際發揮出的能力；

F′——代表一個人潛在的最大能力；

θ——代表個人目標與組織目標的偏差度。

式中，當個人目標與組織目標完全一致時，θ=0，F=F'，個人潛能得到充分發揮；當二者目標不一致時，θ＞0，F＜F'，個人潛能受到限制。可見，人才流動是企業和個人為實現個人目標與組織目標趨于一致而采取的相互選擇行為。

3.3 隨著人才流動的不斷加速，企業保留、激勵人才變得越來越困難

企業僅僅依靠漲工資、高福利的激勵手段，已無法充分調動員工的工作積極性，更無法對高素質人才構成足夠的吸引力。如馬斯洛需求層次理論提到的，人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五個層次。不同類型的員工有不同的需求。例如，對于知識型員工，他們往往把自尊、個人價值的實現看得很重，如果不能為他們提供良好的職業發展空間，那么，企業就很難留住他們的心，而這些員工，往往就是掌握企業關鍵技術的核心員工。

在市場經濟背景下，企業在人力資源領域充滿了發展的契機，同時又面臨著新的挑戰。從戰略意義上看，對人力資源管理在企業中的角色重新進行定位，加大人力資源開發，提升人力資源管理在企業運作體系中的位置，將對企業增強核心競爭力產生深遠影響。從職能轉變上看，現代人力資源管理要改變以往以管理人事檔案、人事調配、工資調整等事務性工作為主的人事管理模式，將人作為一種重要資源加以開發利用，激發人的潛能，使員工積極投身于企業建設中去，最終實現企業、員工以及社會的共贏。

4 國有企業人力資源開發的對策

通過分析國有企業人才開發的現狀，結合人力資源領域的發展趨勢，提出在市場經濟時代，國有企業實施人力資源開發的若干舉措。

4.1 對傳統的人事管理進行職能轉變，提升人力資源管理在企業經營中的戰略地位

具體而言有以下幾個方面：

（1）企業領導要轉變人事管理即成本管理的傳統觀念，把人力資源管理作為投資管理，在企業內樹立“人力資源是第一生產力”的全新理念。

（2）人力資源管理部門要改變以人事事務管理工作為主的從屬角色，在企業日常運營中強化人力資源管理的戰略職能，主動成為企業變革的推動者。

（3）人力資源管理人員要充分意識到人力資源的主觀能動性，主動創造和諧、平等的人才成長環境，采取激勵、培訓等多種手段，不斷提高企業的人力資源競爭力。

4.2 建立科學合理的崗位體系，構建工企雙贏的用工管理平臺

崗位管理是人力資源管理的基礎模塊。建立崗位體系，是企業開展人力資源管理各項業務職能的基礎工作，也是企業流程再造的要求。崗位體系是根據專業分工進行橫向劃分，根據崗位價值和崗位任職資格進行縱向劃分的一組崗位序列（見表1）。

表1 某國有公司崗位體系規劃示例表

實施崗位體系的效用體現在：

從經營管理角度來看，崗位體系是加強關鍵崗位管理，提升企業核心競爭力的重要依據。企業通過建立崗位體系對人力資源需求進行了有序整合，并明確了各業務流程上的關鍵崗位，突出了管理重點，使企業塑造核心競爭力不再是一句空談，在操作上變得有跡可循。

從人才培養角度來看，崗位體系為員工建立了多元化的職業生涯發展通道。崗位體系實施后，員工要獲得薪酬待遇、地位和尊重等各項回報，可以選擇成為企業中的管理者，也可以選擇成為企業中具有核心技能的專家（見圖2）。這一舉措極大地拓寬了員工的成長空間，同時也為企業創造了良好的人才培養環境。

圖2 職業生涯發展模型

4.3 完善人才激勵機制，構建基于崗位和績效的薪酬體系

根據組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿以滿足員工的個人需要為條件。薪酬是企業人力資源管理的核心職能模塊，更是企業激勵員工的主要手段和方法之一。實現對員工的有效激勵，要從改變國有企業“吃大鍋飯”的分配制度入手，建立以崗定薪、按績取酬的動態薪酬管理體系。薪酬體系設計時要注意以下兩點：

（1）薪酬要體現員工所在崗位的價值和員工所具備的任職資格能力，薪酬的高低要與員工為企業創造的價值相對應。

（2）薪酬要與績效管理體系有機銜接，根據績效考核結果對員工薪酬實行動態管理。

4.4 建立基于戰略的培訓開發體系，實現員工與企業同步成長

培訓與開發對于企業的意義不僅局限于對員工技能的培養，更是企業用來強化員工對組織認同的重要手段。如果把企業的經營管理系統比喻為一輛汽車，那么企業經營戰略規劃就是方向盤，培訓開發體系則是這輛汽車的“加速器”。傳統的員工培訓往往是“為培訓而培訓”，培訓游離于整個企業的經營活動之外，導致效果不佳。為了真正發揮培訓開發工作在企業經營活動中的提速作用，培訓開發體系應體現兩個基本要求，即體現企業經營目標對人力資源的要求，體現員工職業生涯發展的需求。

通過人力資源管理的職能轉變，在企業實施“崗位—績效—薪酬—培訓”四位一體的人力資源管理體系，將進一步推動企業的人才開發建設，最終實現企業與員工的雙贏管理。

[1] 彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海:復旦大學出版社,2003.

[2] 張曉彤.員工關系管理,[M].北京:北京大學出版社,2003.

[3] 安鴻章.企業人力資源管理人員[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2002.