讓顧客給服務(wù)員發(fā)工資

譚 帆

回國第一天,對中國餐館里服務(wù)員之多大吃一驚,緊接著,開始感慨美國跟中國餐館服務(wù)質(zhì)量之差別———最能反映其中差別的典型情況是,每當(dāng)出現(xiàn)退菜,美國“小二”二話都不會說,而在中國往往是僵持半天,吵架收場。

細(xì)考其中奧妙,發(fā)現(xiàn)中國是老板給服務(wù)員發(fā)工資,而美國其實(shí)是吃飯的顧客給服務(wù)員發(fā)錢。

當(dāng)年求學(xué)美國,在不少餐廳端了好多年盤子,生活費(fèi)基本都來源于小費(fèi)———老板給的底薪通常是法律規(guī)定的最低工資,每周兩百多美元,而小費(fèi)每天幾乎都能達(dá)到這個(gè)數(shù)目。

那時(shí)候,即使上一秒鐘剛剛跟女朋友大吵一架郁悶到恨不得砸人,下一秒依然會對顧客體貼周到,哪怕擠也得擠出笑容來。因?yàn)楫?dāng)客戶吃完這頓飯,他們給的小費(fèi)的多少常常決定了我當(dāng)時(shí)的生活水平,可以說,他們才是真正的“衣食父母”。

更重要的是,我用不用心服務(wù),服務(wù)水平的高低,在每一頓飯后馬上就會得到評價(jià)和兌現(xiàn)。

也就是說,服務(wù)基本上是由顧客來定價(jià)的。

而在中國,大多數(shù)時(shí)候服務(wù)員的收入跟顧客沒什么關(guān)系。

每個(gè)月拿1000塊還是800塊,是老板決定的,工資也是老板發(fā)的。好一點(diǎn)的餐館,老板通常會以一套服務(wù)規(guī)范來要求員工,但只要你不打碎盤子,只要不是服務(wù)太糟糕惹惱了某位顧客跳起來吵架,那么滿廳吃飯的人通常跟你的收入毫無關(guān)系。

這樣的結(jié)果,就是從激勵機(jī)制上看,服務(wù)員做好服務(wù)的動力相對要小很多———美國餐館是每一位顧客在吃完飯后馬上就會決定給你1美元還是100美元,而中國餐館里,即使你長期提供著金牌服務(wù),也必須倚賴于老板某天突然想起給你加上一兩百薪水。

定價(jià)機(jī)制的不同,正是餐廳里的秘密。由此帶來的是餐廳管理成本的不同。

在美國,每個(gè)餐廳只有一個(gè)經(jīng)理,剩下都是服務(wù)員,而且每個(gè)服務(wù)員既領(lǐng)路又端盤子都爭相干活希望減少同事數(shù)量———每個(gè)人若“擁有”更多桌子,就意味著將有更多小費(fèi)。而在中國,除了一堆總喜歡站在一邊閑聊的服務(wù)員,還常常要有咨客、領(lǐng)班、部門經(jīng)理、大堂經(jīng)理等好多層級。

當(dāng)然,有人會說美國有小費(fèi)文化,而中國沒有。其實(shí)歸結(jié)于文化,不過是個(gè)借口,如果明白了商業(yè)模式上的不同,完全可以藉由不同的定價(jià)機(jī)制來想出解決辦法。

已經(jīng)有人開始在這條路上探索,比如說著名的“海底撈”火鍋,在中國的連鎖餐飲中罕見地被評價(jià)為“服務(wù)好到讓人肉麻”,以致?lián)碛锌系禄捅貏倏偷陌賱偌瘓F(tuán)曾經(jīng)將區(qū)域經(jīng)理大會開進(jìn)了這家火鍋店,帶著兩百余經(jīng)理們登門“參觀和學(xué)習(xí),提升管理水平”。

“海底撈”如何改變定價(jià)機(jī)制?不是通過小費(fèi),而是一種類似員工持股計(jì)劃的制度。每位一線員工,無論是掃廁所的阿姨,還是上菜的小二,都能參與店內(nèi)利潤的分紅。

這意味著,員工的收入不再完全由老板決定,而是跟顧客掛上了鉤———你的服務(wù)好不好將決定客人是不是再來,客人多不多影響著火鍋店的利潤,而最終,店里的利潤服務(wù)員是可以分享的。

也就是說,與美國餐館每位顧客為每一個(gè)單次服務(wù)定價(jià)不同,在“海底撈”,服務(wù)員在一段時(shí)間里的服務(wù)實(shí)際上會得到顧客的整體定價(jià):即按照你在店里的級別所能分享到的店內(nèi)利潤———你的服務(wù)越好,晉升的級別越高,分享到的利潤越多。

也許有老板并不愿意將股權(quán)分給員工,沒關(guān)系,其實(shí)還能想出許多“中國特色”的辦法。我想到的?對不起,那是商業(yè)秘密。記住,關(guān)鍵是轉(zhuǎn)換定價(jià)機(jī)制,讓服務(wù)的價(jià)格跟服務(wù)對象的評價(jià)掛鉤。

(楚天摘自《南方周末》2009年11月25日 圖/李光輝)