知識管理和企業創新

摘 要：本文首先介紹了知識管理與創新的相關理論，在此基礎上，結合廣汽集團的發展歷程，對廣汽集團的知識管理和企業創新進行了案例研究。主要內容圍繞廣汽集團實踐發展中的幾個重大項目，如廣州標致、廣州本日、廣州豐田和廣汽乘用車等展開，重點研究項目中企業在技術和經營管理上的知識學習、知識積累和知識創新實踐活動，總結企業在知識管理過程中的成功經驗和失敗教訓，并對廣汽未來的知識管理進行了展望和規劃。本文對于現階段中國汽車企業更好的探索從合資合作到自主創新，從知識學習到知識創新的發展道路具有借鑒價值。

關鍵詞：知識管理；創新；廣汽集團；合資企業

一、知識管理和企業創新的相關研究

知識管理最早見于霍頓1979年的著作中，他從資源管理演化的度提出了這個概念。巴斯認為，知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取、使用知識的過程。知識管理的層次包括知識獲取、儲存、共享和應用四個環節。企業的創新過程應當運用知識管理的理論和方法進行管理。知識管理活動對創新的發現、實施和提升過程存在支持作用，知識創造、獲取、傳播和應用對創新具有較大的推動和促進作用。

現有創新與知識管理的研究文獻認為知識來源和組織學習對企業績效和企業創新產生重要影響。提高組織學習水平是推動創新或提升創新績效的一個重要途徑。Mol提出知識源的范圍越廣，企業引進管理創新實踐的水平越高。但現有知識管理研究關于知識管理的獲取和學習上較多關注領先客戶和供應商等各種外部知識源較多，而相關的合作伙伴的知識學習及相關問題研究較少。當前中國汽車企業主要是通過建立合資企業，學習國外先進技術和管理來獲取生產、技術及管理知識并實現知識的應用，在此基礎上實現自主創新。其知識獲取和創新實踐中的組織機制和組織結構、組織學習途徑與知識應用具有一定的特殊性，值得關注。本文主要結合廣汽集團的實踐，通過從廣汽集團合資合作到自主創新，從知識學習到知識應用和知識創新的發展過程案例研究，希望通過研究能得到新的啟發和發現。

二、廣汽集團在知識管理與創新領域的相關實踐

1.廣州標致項目——嘗試中失敗、失敗中吸取教訓，培養和鍛煉了一批汽車人才。

廣州標致成立于上個世紀80年代，處于中國汽車合資過程中的第一波高潮。在與標致合資以前，廣州并沒有生產轎車經驗，只有生產“紅衛牌”卡車的經驗。當時最大的問題是缺乏專業的汽車人才，包括技術人才以及生產制造工人。廣標成立后，法方派來幾十個法國顧問，基本上每個車間有一個法方顧問進行汽車的技術指導，定期選一些工人去做培訓。在同標致的合作過程中，中方逐步學習和掌握了汽車制造技術，應該說廣汽集團在這個時候培養了一批支撐現在產業發展的技術人才和管理人才，包括培養和造就了生產管理、銷售管理、售后服務等方面的骨干人才。根據統計，當標致退出本田進入時，廣州標致2080名員工有1650人續職到廣州本田和東本田發動機廠，其中原廣州標致科長及以上骨干約達300多人。

由于當時標致項目車型落后、產能規模較小、引進的生產線也絕大部分都是手工線，缺少現代化的生產線、新的總裝設備，核心主要零部件靠進口、國產化比率較低，產品質量不穩定、話語權不平等歷史原因，最終導致廣州標致最終失敗。雖然，在廣標項目廣汽還沒有真正掌握現代化的制造管理技術和先進的管理經驗和管理方法。但這卻為日后廣本、廣豐等項目合作提供了前車之鑒，為項目走向成功提供了寶貴的經驗教訓。

2.廣州本田項目——絕處逢生，成功崛起，廣汽本田為廣汽集團帶來新機遇、新模式、新經驗，為企業快速發展奠定了基礎。

廣州本田項目趕上了中國汽車產業的高速發展時期，在總結廣州標致經驗教訓的基礎上，學習了本田的技術和制造管理經驗，在企業發展、合資合作、經營管理等方面取得諸多創新。廣州本田僅用9個月的時間來生產出雅閣轎車，廣汽本田一個又一個優秀成績的取得，其中很大程度上也緣于廣州標致所積累的寶貴的人力資源、生產、管理等知識財富。對廣州標致項目的失敗原因認真總結后，廣汽深知相互信任的合作關系對合資企業成功具有重要意義。廣州本田創新性的建立聯合會簽制度一“雙簽制度”、“派駐員制度”，在合資雙方溝通的基礎上，對投資、采購、人員安排和經營費用等很多存在利益沖突的問題采取合資雙方協商會簽方式，從而保證了合資企業的利益最大化。實現了將本田的先進技術和管理手段同中方的本土資源優勢充分整合。

在廣本項目推進與實施過程中，中方人員學習和逐步掌握了更先進的生產管理、采購管理、質量管理和銷售管理等現代管理技術和方法。在廣州本田大力推行零部件國產化，在選擇供應商的時候，嚴格按照質量、成本、供貨、開發、管理和生產的原則，按時完成了國產化率40％的目標。與此同時，廣汽集團逐步學習和掌握了零部件供應商管理。廣本引進本田的HQS(Honda Quality Standards)，并在本田原有管理體系基礎上進行了符合并適應中國實際情況的創新，建立了符合中國國情的質量管理體系G H Q S(Guangzhou Honda Quality Standards)。在l 999年，本田對海外工廠，采取抽車檢驗的方式進行評估，檢查包括發動機、變速箱、駕駛感覺和內外飾等135個項目，結果廣州本田獲得了海外第一名。廣州本田還在國內首家開創了四位一體的銷售模式一“4S銷售服務模式”，探索建立銷售網絡，進行自身培訓和特約店的專業培訓和技術培訓，建立了統一的4S店標準、工作流程、服務要求以及物流體系等，此舉為廣汽集團及我國汽車行業樹立了規范服務的標桿和典范。廣州本田結合國內汽車產業的發展和企業自身實際，學習和應用本田發展思路開創了“少投入、快產出、滾動發展”的發展經營模式，在購買廣州標致原有工廠廠房的基礎上穩步滾動發展，一邊改造一邊進行生產，生產能力從1萬、3萬、5萬、12萬逐步滾動發展到36萬，穩扎穩打、效益為先，保障了企業持續、良好的經濟效益的實現，為廣汽集團甚至為全國整車項目與新項目拓展創造了全新的經營模式。

3.廣州豐田項目——擴展廣本合作經驗、全面接觸世界先進生產方式和管理模式，進一步深化合資合作成果，有效擴大經濟規模。

廣汽集團在廣本項目取得成功的基礎上，沒有停住腳步，要追趕國內幾大汽車企業集團我們還需要不斷學習和創新，需要進一步開放合作。在總結和借鑒廣本項目成功經驗的基礎上，通過不懈努力，2003年對等投資成功簽署了廣州豐田項目，延用雙簽制、派駐員制度、話語權對等與世界一流的汽車集團合作、學習兩條腿走路這對廣汽來說本身就是一次企業管理的學習創新。

廣汽豐田使廣汽進入一個新的發展和學習階段，企業開始全面引人和吸收豐田的生產制造經驗。項目初期，豐田公司從全球豐田工廠抽調很多小組來協助豐田建立和貫徹豐田生產方式。豐田公司為廣州豐田也提供了人力、設備、技術等全方位的支持。引進和培訓了最專業化的汽車人才。在人才培養方面注重人才的持續培養，廣州豐田第一批派到日本豐田學習的人數就達到了700人次，多年來，廣汽豐田每年堅持選拔約100名(各業務領域有成長潛力的)業務骨干赴豐田研修學習，中方員工從頭虛心學習日方的技術和管理方式和管理經驗，特別是更深入地體會和學習了豐田生產方式和管理經驗。花園式工廠、高標準、全球化的看板管理、生產自動化和信息化等知識體系全面引入廣汽豐田，完善的生產體系也迅速完成和逐步完善。

基于豐田已有的產業基礎和汽車制造知識經驗，廣汽豐田項目尊重豐田企業經營模式，采取了“高技術、高投入、高產出”的經營策略。追求產業集群效益，將發動機工廠和零部件園區建在豐田整車工廠旁邊，92％的物流都集中在豐田周邊。一次性建成年產20萬輛的產能。廣州豐田項目實現了當年投產當年盈利，投產一年半即收回了首期50億的投資。打破了整車項目建設“先虧損、逐步盈利”的定論，創造了“當年投產、當年盈利”的廣汽豐田奇跡，同時使廣汽整車產銷與經濟規模上到新的臺階。

廣豐項目讓廣汽從豐田學到了跟本田所不同的經驗，廣汽也開始著手系統總結和歸納生產管理、物流管理、安全生產、質量控制等方面的管理知識，研究豐田和本田管理的區別和差異，思索和探尋一套適合于廣汽集團系統的發展和管理體系。

從廣汽的發展歷程來看，通過合資合作，培養并集聚了一批懂現代汽車技術和制造，懂得現代企業管理的人才。廣汽集團、特別是合資企業的各級骨干和員工通過國外培訓、進修、合資企業工作，接觸并學習積累了到現代化汽車工業生產制造與銷售、服務等理論與實踐的精髓。與世界一流企業的合作為廣汽學習成長提供了舞臺，將廣汽的發展提高到一個嶄新的高度。

4.廣汽菲亞特、廣汽乘用車項目——擴大合資合作成果、拓展知識管理領域、全面加快自主創新、加強企業發展能力建設、保障企業可持續發展。

廣汽集團經過10多年的合資合作發展，廣標、廣本和廣豐項目的管理經驗和知識在投資企業員工和企業集團范圍不斷積累，近年來開始逐步創新和應用到廣汽日野、廣汽菲亞特、廣汽乘用車等新合資項目及自主品牌項目中。新合資合作企業全面推行“雙簽制度”、“派駐員制度”，這也標志廣汽集團知識管理與企業創新進入一個嶄新的時代。有評論認為，菲亞特集團也正是看中了廣汽的經驗，希望在與廣汽的合資企業中吸收、貫徹和切實地運用日系企業的先進管理方式，才選中廣汽集團為新項目的合作伙伴，這個觀點我們完全認同。

廣汽乘用車的技術管理團隊大部分經歷過廣州標致、廣汽本田、廣汽豐田等企業的錘煉，來自合資的人員構成了廣汽乘用車的管理和技術骨干。目前廣汽乘用車擁有員工1075人，其中來自合資企業的約占總人數的28％。這些人擁有豐富的合資企業管理經驗和生產制造經驗，同時擁有較高的技術水平，他們對廣汽乘用車繼承合資企業的豐富成果并結合自主品牌實際突破創新起到了關鍵的作用，目前是廣汽乘用車建設發展的中堅力量。

廣汽自主品牌工廠規劃，充分結合廣本“少投入、快產出、滾動發展”與廣豐“高技術、高投入、高產出”的策略。實行一次規劃、分期實施。一期生產規模年產整車10萬輛、發動機10萬臺；二期生產規模年產整車20萬輛、發動機25萬臺；遠期規劃將達到年產整車40萬輛、發動機45萬臺。一期經濟合理，二期便于銜接，遠期發展可行，可實現不停產擴能。這種模式，既可以用不大的投資迅速投產，又可以根據市場發展狀況迅速擴大產能，滿足市場需要。廣汽乘用車吸收了廣汽集團下屬合資企業(廣汽本田、廣汽豐田等)的工藝布局特點，并進行自我技術特點應用的優化，按照物流多面化、輸送距離最短化、布局模塊化，改造成本最小化等原則，設定工藝路線布局。在總裝工藝布置上，結合本田和豐田先進的生產設計理念，實現了生產線的高度柔性化。

在生產管理領域，充分借鑒了豐田、本田的成功經驗，結合乘用車自身的特點，建立市場導向、客戶優先、實時響應的產銷聯動模式，打造高效、安定、高品質、低成本、柔性化的精益生產。在零件采購物流領域，借鑒了豐田的上門取貨、集散運輸等方式，形成了小批量混流生產的模式。針對供應商相對集中的區域實施上門取貨，加強物流過程控制；針對距離較遠遠或零件較大的情況，先讓供應商送貨至外部倉庫，然后轉標準包裝配送上線，提高運輸裝載率，有效降低運輸成本。在零件廠內物流配送方面，參考了本田的日分割方式和豐田JIT進度配送的特點，按固定的物流批次結合生產線的生產進度，小批量多頻次地向生產線供給零件，實現了低庫存、準時化。

在產品開發上，廣汽乘用車在借鑒本田SRD機制和豐田研發的強矩陣模式，籌劃構筑并逐步完善廣汽自主開發流程，通過矩陣管理方式高效支撐多車型同步開發和生產導人，實現新產品開發全過程可視化、可控化。

在乘用車項目中，企業通過持續的學習和培切，積極構建學習型團隊，鼓勵員工自修自學，實現個人價值提升。公司正逐步完善培訓體系，系統的、分層級的對員工進行培訓。目前，公司有統一的新員工入職培訓，各部門也開展了一般的培訓和針對崗位的專項培訓，正在籌劃對員工分層級進行培訓，對工人、技術員和管理人員分門別類進行專項培訓。

廣汽的知識管理和創新方面的實踐也逐步體現在廣汽乘用車項目中，自主品牌建設在產品研發、工廠規劃、設備和生產線建設、日常生產經營管理上充分吸收借鑒本田和豐田的先進經驗，并適當地進行了切合自主實際的改善和創新，廣汽自主品牌“傳祺”的面世也將給廣汽帶來新的創新碩果。

2005年廣汽集團實施股份制改造、管理機制體制進一步理順，企業各部門、各層級、各崗位、工作職責、流程和程序明確化、規范化。同時，廣汽集團始終秉承“創為先”的企業理念，全集團上下持續堅持推廣“創新廣汽(IGA)活動”，將持續改善改進、鼓勵創新活動衍生到企業管理、生產、研發、營銷、服務等各個領域，創造了全員參與創新的良好的氛圍和企業創新環境。一年一度的IGA創新活動成果通過共享和實際采用，大量的創意提案、生產、技改、經營改善等創新建議為投資企業和集團創造了可觀的社會和經濟效益。

5.相關啟示

廣汽的發展歷程從合資合作起步廣州標致的建立到分手、廣汽本田成功崛起、廣汽豐田屢創奇跡，到全業務鏈拓展與自主能力建設，廣汽的發展可以說是一個不斷通過知識管理和創新，積極進取、創造傳奇的案例。廣汽集團作為國內主要的汽車集團之一，自1997年成立以來，不斷深化合資合作的過程中，通過積極學習、不斷地知識積累管理和創新，贏得了良好的經濟效益、并持續保持了快速發展勢頭。這些成績的取得與知識管理與企業創新密不可分。實踐證明，作為我國汽車行業后起之秀的廣汽集團走合資合作的發展之路，不斷學習國內外在生產、管理、技術等各方面的先進經驗，將先進的知識體系貫徹執行到企業的生產經營中，通過加強知識管理與創新給廣汽集團帶來了顯著的經濟效益和旺盛的企業生命力。 就企業發展的實例來看，企業知識管理和創新是企業對企業范疇的顯性知識和隱性知識資源進行梳理、總結、共享和創新利用的管理行為，始終貫穿于企業的生產經營和發展歷程之中。在人類社會經濟發展到知識經濟的時代，人才、信息、技術、戰略等知識類資源超越“土地、資本、工人”逐步成為企業發展至關重要的生產要素，對知識資源的有效利用、管理及創新的重視程度和能力也越來越大程度間接或直接地影響企業健康可持續發展。

同時，企業的知識管理是一個系統而持續的工作，企業應切實結合不同發展階段的需要，采取以人為主和持續創新的策略，保障企業保持無限生機和旺盛的生命力。在國家鼓勵和大力扶持企業自主創新和自主能力建設的大環境下，廣汽集團的健康可持續發展不僅要繼續堅持發展好合資企業，還要加快自身發展能力與核心競爭力建設，不斷壯大自主事業。廣汽集團需要進一步加強知識管理，融合國營企業、民營企業、合資企業的不同優勢，將這些知識進行優化管理和創新積累、合理融合到企業生產經營中。