教育訓練過頭通用電氣自找麻煩?

賴建寧

曾是企業神話的美國通用電氣(GE)2009年凈利只剩2007年一半不到。今年7月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。

通用電氣欲振乏力，它最自豪的教育訓練，竟被認為難辭其咎。

幾乎每一位企業主，都期許自己的企業成為“學習型組織”，不少企業因此投下大量人力物力在教育訓練上。到底如何判斷教育訓練恰恰好做到“最適規模”?成效又如何評估?有多少的教育訓練流于形式，或學而無用，或成就了個人，卻無利于公司?

根據《天下雜志》調查，臺灣企業教育訓練時數一年多半10至50個小時，但也有高雄塑酯、臺灣微軟、信義房屋等企業，教育訓練一年花掉員工兩百個小時以上。

曾經是企業界神話、擁有“五百大執行長搖籃”美譽的通用電氣(GE)公司，最近幾年江河日下，通用電氣引以為傲的教育訓練，竟成了眾矢之的。

金融海嘯讓通用電氣股價重跌超過8成。攤開通用電氣財報，去年營收衰退14％，凈利連續兩年衰退，2009年只剩2007年的一半不到。今年7月公布半年報，營收表現又比去年同期衰退。

到底通用電氣的員工訓練制度出了什么問題?美國《彭博商業周刊》訪問多位專家與通用電氣內部員工，指出通用電氣教育訓練產生四大副作用：

一、占用太多工作時間

通用電氣員工要升上高階主管，頭15年至少要用掉整整一年時間在與工作無直接關連的訓練課程上。

特別是年度考評大會，“簡直是‘榨干大家的時間!整個12月和1月，全公司幾乎都在忙這件事，根本無法專注于業務和客戶。”一名通用電氣前人力資源主管抱怨。

不只員工花時間，每年要和太多員工面談，也占掉執行長伊梅特大量時間。伊梅特隔周末固定撥時間輪流和185位高階主管其中一位，在自己家里進行一對一訪談。每個月還要固定一次找十幾位高階主管和外部專家，討論“何謂領導”。

二、花太多錢

通用電氣一年花10億美元以上在訓練、評估上，占營收的0．6％。在《天下雜志》的調查“企業承諾”面向的評比，員工教育訓練的投資是重要指標。在這一項上，臺灣的常勝軍臺積電去年教育訓練占營收比重僅0．02％。

三、人才流失

通用電氣對教育訓練近乎宗教般狂熱，相當程度是為人作嫁。想象一下，紐約洋基隊“明星候補球員”若多達百名，會有多少人甘愿一整年都坐冷板凳?

前任執行長韋爾奇選定伊梅特接班之后，另外兩位同樣能力出眾的競爭者馬上跳槽，便是最佳例證。

四、公司階級化

太多受過“標準訓練”和上對下的考核，讓公司創新不易。特別是愈多人受過內部的“科班訓練”，整個組織愈會擁抱所謂的“血統”，更不愿接受外來創新。

舊金山大學管理教授蘇隸文(John Sullivan)直批通用電氣這種訓練方法是，“21世紀用20世紀的老方法”。

三大建議

許多企業對于通用電氣的教育訓練“心向往之”，卻沒想到身為標竿的通用電氣已經產生諸多副作用。針對教育訓練，專家提出三點建議。

一、少一點教室，多一點網絡

尤其是跨國企業，齊聚一堂式的訓練，絕對勞民傷財。同樣注重教育訓練的IBM，幾乎所有的課程都改為在線進行，不受時間地點限制。

二、少一點教導，多一點分享

沒有人喜歡強迫去上課。公司要同仁成長不一定要花大錢請專家，員工相互間的學習也是好方法，有時還能發現公司內臥虎藏龍。中鼎工程便用制度來規定、獎勵員工，將知識分享出來，讓同仁相互學習。

三、少一點共同價值，多一點個人特質

谷歌(Google)人資主管雖然是從通用電氣挖來，但卻被要求避免上對下、集體式的教育訓練，著重個人特質發展。(摘自《天下雜志》)(編輯／袁紅)