中國建設銀行西安支行績效考核體系分析

袁向博

隨著中國經濟的開放與發展，中國的金融業面臨著重大的機遇和挑戰。自2006年12月11日中國履行入世承諾全面開放銀行業，外資銀行進入中國，這對中資銀行帶來很大的沖擊。因此中資銀行迫切需要加大人力資源管理力度，績效考核為此提供了一個強有力的工具，幫助實現對員工的管理與發展。

一、績效考核的基本理論

1.績效考核的內涵。績效考核是考核主體從企業經營目標出發，對照績效標準，采用科學的考核方法，對組織成員在日常工作中所表現的能力、態度、工作任務的完成情況、工作職責的履行程度和員工的發展情況進行評定，并且將評定結果反饋給員工的過程。

2.績效考核的目的作用。把績效考核分為戰略層面和人力資源管理層面。第一、以實現企業戰略目標為目的的績效考核。第二、以實現人力資源管理為目標的績效考核。

3.績效考核的典型方法。目標管理法：結合員工個人目標與公司組織目標，使人人參與管理。關鍵指標法：通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。360度法：是綜合員工、上司、下屬和同事甚至客戶等不同主體的評價結果對員工的工作業績做出最終的評價。平衡記分卡（Balanced Score card）：分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，促使企業完成目標。

4.國內外績效考核應用。美國企業的績效考核更加注重定量考核，同時十分注重考核人員的專業培訓。他們的業績鑒定方法主要有兩類：定向過去的和定向未來的鑒定方法。

目前我國績效考核主要有兩種：一是對有具體定量工作指標的員工考核；二是對沒有具體定量的員工考核，因為缺乏客觀的績效標準，所以考核起來要困難得多。

二、中國建設銀行西安支行績效考核現狀概述

1.績效考核體系現狀。支行現行的績效考核遵循部門負責制，由薪酬管理委員會對部門負責人考核，部門負責人考核其員工，再以相關指標完成情況作為分配依據，按照制定好的辦法計算績效工資，最后扣稅直接發放。

2.現行績效考核方案中的問題分析。第一、沒有專門的考核小組。薪酬委員會只核算績效工資，并不處理其他與考核相關的問題。第二、沒有績效反饋。在考核后沒有渠道讓員工反映問題。第三、考核結果的應用范圍狹窄。考核結果主要用來計算員工的績效工資。第四、考核透明度不高。考核的整個過程有員工參與的僅僅是在對員工進行考核時。

三、建行西安支行績效考核的過程設計

1.績效考核。在績效指標設計完成后，就可以進行績效考核了。部門負責人的考核由考核小組進行，一般員工的考核由其所屬部門的部門負責人進行。考核結果，A、B按等比例控制。總體上A等比例不超過10%，B、C等級總共不超過70%，D、E等級占剩下的部分。對業務類、技能類員工每季度考核一次、部門負責人實行年度考核。

2.績效面談。績效面談由各部門的主管負責進行，員工需要準備好個人總結和個人的發展計劃。然后部門主管與其所轄員工就績效考核結果進行面對面的交流和溝通，共同分析實現績效目標過程中各種問題產生的根本原因；并給予員工發表自己關于考核及工作意見的機會，有助于考核及工作的改進與公平。將考核結果反饋給員工，建立意見收集的途徑和一定期限的申訴期，最終公布考核結果。

3.考核結果應用。（1）用于績效工資分配：在考核結束后按照前述方法計算績效工資。（2）用于職位變動：結合績效和工作能力來判斷員工的晉升。（3）用于選拔和培訓：可以為績效優秀的員工編制各自單獨的職業培訓計劃。為了提高其履行工作職能的能力，可為績效一般的員工安排與之相關的培訓課程。可要求績效差的員工待崗培訓，以培訓的結果決定其是否可以重新上崗。（4）用于制定績效改進計劃。通過績效考核，員工可以知道自己做的好與不好的地方，明確改進方向。

4.績效考核體系改進。在進行完績效考核后，根據考核的最終結果，以及員工對于考核的反饋意見，找出本次考核的優缺點并加以改進。

論文就績效考核體系進行了探討，針對支行績效考核體系的現狀，分析發現問題，對考核體系進行再設計。然而由于時間、篇幅有限，績效考核體系又是個復雜的系統工程，一些問題并未涉及到。以上的不足還待研究，從而設計出更為全面、精確、科學的績效考核體系，并且將考核結果充分利用，充分挖掘、實現績效考核的效果。