領導力是執行的關鍵

○正虹集團 胡顯兵

商業圈子里的人談管理，張口閉口說執行，仿佛是一種時髦。如果有人問：“車子為什么不走？”答曰:“是輪子不動?！边@絕對是廢話。如果有人問:“事情為什么沒落實？”答曰:“是執行不到位?！眴栒呖赡軙?“哦……”。即便不甚了了，也大概不會直指這是句廢話。實際上，執行一詞，已經成了不少領導者推卸責任的擋箭牌:“別怪我，是他們執行不力！”“我已經講過了，他們沒落實??！”這似乎已成為職業經理人免于問責的一種典型方式。然而，組織行為學大師、領導力大師保羅·赫塞博士對此可能就難以茍同了，他曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明,“執行力”問題就是“領導力”問題！換句話說，執行力的本質是領導力！

不管官居何職，請勿空談執行。確保執行，就是要一級一級加強領導，領導到最后、到終端，就是“自我領導”?？梢詳嘌?，善于“自我領導”的人，其執行力必定不弱。執行與領導都是一個完整的鏈條，執行鏈有多長，領導鏈就有多長。執行與領導實際是一體兩面的，從這頭看，是一路執行下去；從那頭看，就是一路領導過來。不能簡單地以為，領導是領導者的事，執行就是被領導者的事。實際上，從策劃、部署如何去執行，到指導、監督如何去執行，甚至包括執行過程中的跟蹤、評估、矯正、驗收等，都是各級領導者的責任，而不是一提到執行，似乎就是“下面人的事情”，執行不好，肯定就是“下面人不行”。與之相反，因為領導者是龍頭，作為一個組織、一個團隊的“一把手”，在組織或團隊中，其掌握的資源最多、擁有的話語權最大，很多事情都會因為他或她的一句話、一支筆就“大事成矣”，也可能因為他或她的一個念頭、一個主意而改變結果。所以，執行如何，首在領導；行政問責，首問領導。哪怕他或她看似與某某安全事故的直接關系并不大，也是這樣。

執行不力，本身并不是“因”，而是“果”，不是“病灶”，而是“病癥”。當我們說：“你執行力太差了”、“你要切實提高執行力”的時候，我們言語中其實隱含了一個很大的誤區，就是將執行力等同于自覺力、自律力。事實上，只有宗教團體、慈善團體、義工團體（志愿者團體）等特殊組織，其組織的使命才寄托于成員的自愿、自覺、自動、自發，只要一個“法旨”、一聲呼吁，其成員就會聞風而動，而且能夠攻堅克難，不畏險阻，像汶川救災中臺灣的“佛光山”、李連杰的“一基金”等。在這種情境之下，執行力才約等于自覺力、自律力。

而政府、企業、軍隊等的執行力，就不能這么理想主義地看待了，其機構或組織執行力、組織效率，得靠領導力、強制力、控制力保證。所以，對大多數的政治、經濟、軍事機構或組織而言：執行力來自領導力，領導力決定執行力?！读羷Α分械睦钤讫垼谖ｋy之際接手獨立團，給剛嘗敗績的獨立團注入李氏風格的“狼性文化”、“亮劍精神”，結果兵還是原有的兵，換了一個領導，整個獨立團就立馬變樣，連戰連捷，戰斗力大增，也就是執行力大增。

執行的關鍵在于領導。要想執行到位，首先得領導到位。這一命題，至少在絕大多數情況下是成立的。在商言商，要管理好一家企業，完成好企業的目標，就必須領悟到以下幾句話的精髓：“領導有方，才能執行有力；領導有力，才能執行有效”、“領導盯得緊，屬下才會上緊；領導跟得緊，屬下才會抓緊?！边@也是人性使然。毛澤東也曾說過：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！卑凑掌髽I人的用語習慣，可以轉換成：“企業戰略確定之后，（各級）經理人就是決定的因素”。也可以意譯成：“（各級）經理人的領導力，是企業戰略得以執行的決定因素?！彼裕瑸榱诉m應日益激烈的市場競爭環境，企業需要培養更多具有卓越領導力的經理人。只有這樣，企業的執行力才會不斷增強，企業的既定戰略與目標才能得到貫徹與落實。