對石油工程項目分包商管理的探討*

趙兵鎖 陳鳳蘭

中國石油東方地球物理公司 東部事業部長慶經理部 （陜西 西安 710021）

對石油工程項目分包商管理的探討*

趙兵鎖 陳鳳蘭

中國石油東方地球物理公司 東部事業部長慶經理部 （陜西 西安 710021）

針對石油工程分包商質量管理的必要性進行了闡述，并對存在的問題作了具體分析，提出了相應地改進措施。

石油工程項目 分包商 管理

現階段，油氣開發轉向盆地外圍，轉向特低滲透和超低滲透氣藏已成為石油企業發展的主要方向，油田增儲上產步伐不斷加快，生產進度不斷“提速”，為保證工程項目質量，選擇并錄用一支專業技能強、隊伍素質高的分包商，對于石油工程質量及其發展具有十分重要的意義。

分包商隊伍的結構與現狀

1 數量眾多，類型復雜

目前，市場涌現出的分包商隊伍魚龍混珠，名目繁多，諸如壓裂、鉆井、錄井、測井、鉆前等等，甚至從事同一類型（行業）的隊伍就有很多，令人目不暇接。

就近年來石油工程項目分包商的具體表現，大致分為3類：即自信式、游擊式、僥幸式。自信式分包商以誠信為本，在人員素質、設備資源、作業能力等方面表現優異，對業務前景充滿了希望，并計劃與企業建立長期友好合作伙伴關系；游擊式分包商在人員素質、設備資源及技術水平方面表現參差不齊，打算短期內在企業“撈一筆”走人；僥幸式分包商，通過各種渠道獲得市場準入證，濫竽充數，以次充好，雖然被企業選用，但在實際生產中作業能力低下，最終仍被企業淘汰。

2 點多線長面廣，管理難度大

石油企業工作區域復雜，工程項目性質、施工方式不一，且大都分布在草灘、戈壁灘、丘陵、沼澤地、山地、沙漠、黃土塬等不同類型區域，各作業區域分布跨度大、距離遠，工序控制點、崗位操作人員相對分散，有的工作點甚至通訊條件差，交通不便，若項目出現問題，不能及時召集相關人員分析、解決，影響了工作效率，同時給檢查、指導和考核等工作也帶來了一定的難度。

3 分包商隊伍不穩定

一是文化素質低 （分包商隊伍中的員工大都來自農村,學歷水平參差不齊，大部分只有初中,小學文化，甚至文盲），難以滿足專業化施工的需要，他們對項目施工技術幾乎不知，個別員工雖有一定的實踐經驗，但與施工技術要求相差甚遠；二是對薪酬待遇的要求過高。分包商隊伍中，有很大比例是新生代農民工。由于近來來生活水平的提高，使他們對施工環境、居住條件、勞保待遇等方面都有了更高的要求，對目前的施工條件及薪酬待遇，均表現為不滿，最終一走了之；三是季節性流動頻繁。分包商隊伍中大部分員工是家中的主要勞動力，逢農忙時節，大部分員工要返鄉種地，或是收獲莊稼，使項目在短期內出現“用工荒”問題，施工進度嚴重滯后。

4 質量安全意識淡薄

一是不重視質量安全。抱著干好干壞都一樣的心態，對自己在施工中的操作行為及造成的事故隱患不負責，出現了記錄填寫不規范、數據統計不準確的現象；二是盲目追趕生產進度，只求數量、不求質量。只要完成任務就行了，而對于對企業制定的質量、安全手冊、作業指導書和操作規程等束之高閣，不予理睬，只是用來應對檢查，而在生產中慣以為常，不計后果。

5 施工過程監管不夠

一是職責不清，分包商與企業簽訂施工合同，由于合同雙方權責界定不清，工程出現質量問題，發生相互扯皮、推諉現象，造成的損失最終還是由企業一方買單；二是質量監督不到位，疏于過程監管，對生產中存在的風險和隱患沒有做到預知分析，對于檢查出的問題，沒有及時采取糾正、預防措施及跟蹤驗證，敷衍了事，作業關鍵環節處于失控狀態。

加強分包商管理的必要性

1 質量體系標準對分包商的要求具體化

GB/T 19001-2008 idt ISO 9001:2008標準對分包商進行了更為具體的要求，在“4.1總要求”中規定“對此類外包過程控制的類型和程度應在質量管理體系中加以規定”，其中：(c)通過應用7.4條款獲得的所需控制的能力，確保控制外包過程不免除組織滿足顧客和法律法規要求的責任[1]。由此，進一步明確了對分包商過程的控制要求，這表明：分包商在石油工程項目中所扮演角色的重要性。

2 促進企業向著低成本、高效率發展

一是分包商過硬的專業技術、良好的隊伍素質和精細的工序管理，既能提高生產效率又可為企業帶來可觀的質量效益，可實現“互利雙贏”；二是企業與分包商長期合作，建立了科學化的管理模式和監管有序的運營體系，降低了企業的發展成本，使企業在生產經營發展中如魚得水、如虎添翼；三是分包商在生產管理水平、技術水平和使用機械設備諸方面先進，降低了專業風險成本，企業可充分發揮獨特的技術優勢，更好地體現自身價值，以推進企業向著集約化發展，獲得更高的利潤。

3 推進企業可持續發展

企業文化是企業價值觀、經營理念和行為規范的綜合，是企業的靈魂和精神支柱，分包商在與企業合作的同時，企業通過吸引員工參與文體等娛樂活動，把企業的發展與個人的價值體現融為一體，更好地激發和調動員工的積極性和創造性，保證工程質量，并按期完成生產指標，同時，企業文化使他們耳聞目染，在提升自身素質的同時，也推進了企業可持續發展。

分包商管理的措施

1 做好分包商選擇，把好市場準入關

一是要嚴格資質考核。對分包商提供的營業執照核準的經營范圍及其資質證件、營業執照、施工資質證明書、安全生產許可證、市場準入證、以往業績等進行客觀驗證，對其質量和安全保障措施，設施設備及有關管理人員、技術人員的配備情況，進行認真審核后才能發放市場準入證；二是要對分包商關鍵人員的能力、設施、設備的技術性能、質量管理狀況等進行調查，同時要對設備的完好性、人員的資質進行審核，確保其滿足合同要求，達不到要求的不準開工，經整改仍不能滿足要求的，須終止合同；三是要對分包商提交的《質量控制計劃》進行嚴格審核，保證該計劃的實施滿足企業質量管理體系的要求；四是對分包商在施工過程中的質量管理活動、生產組織、HSE管理、設備管理和服務質量進行監督、檢查、考核與評價，對分包商出現的不滿足顧客和法律法規要求的問題，要明確雙方均應承擔的相應責任。

2 嚴格招投標程序，把好合同執行關

一是為保證分包商的質量，企業要修訂完善有關項目的分包商管理辦法、工程招標辦法，并嚴格執行，杜絕先簽合同后審批或先施工后簽合同的現象發生，在嚴格執行項目市場準入手續后，分包商可參加項目的投標活動；二是在施工期間，要嚴格遵守國家的法律法規、規范、標準和企業制定的各項規章制度，保證施工質量，做到安全生產和質量兩達標。

3 把好專業技術培訓關

一是分包商到達項目施工區域后，應依照企業有關規定和合同要求，對其員工進行專門的安全知識、操作技能培訓，或者參加企業組織的質量、安全培訓，消滅技術操作存在的誤區與盲點，并自覺養成執行操作規程的良好習慣，熟練掌握生產流程及相關要求；二是通過“師帶徒”方式，在生產中一幫一，理論聯系實際，邊實踐、邊思考，提高分析問題、解決問題的能力；三是在培訓過程中，可與分包商共同討論分包過程中的技術設計、方法優化等內容，共同改進施工方法，爭取更大效益。

4 把好施工現場監控關

首先是嚴格按照項目施工標準、質量控制以及安全保證要求，組織人員對其駐隊營地及設備進行認真檢查；其次要依據過程考核細則，按照分包方上報的周生產計劃、月度生產計劃進行逐一檢查，及時把握生產動態，對作業現場發現的問題，應建立備忘錄，立即向分包商發出書面整改通知，責令其限期整改；三是發揮分包商智能作用，開展以生產為主題內容的合理化建議征集活動，對可操作性強的 “金點子”，要予以適當獎勵，共同把好現場監控關。

5 培育員工創新、創效能力，共同實現經濟技術一體化

首先是運用企業多年沉淀下來的先進文化，通過學習、講座、視頻、案例、行為示范等方式讓員工了解企業先進的技術和理念，定期組織競賽活動，培養員工創新意識；其次是將員工的合理化創新與績效考核掛鉤，為其提供一個良好的發展空間，讓員工切身感受到自己的新思想能引起企業的重視，并得到企業的采納和運用，以此更好地激發員工的創新思維能力；三是讓更多的員工參與項目施工設計，主動為企業發展獻計獻策，共同探討、攻克施工難題，為實現經濟技術一體化做出貢獻。

結束語

管理沒有最好，只有更好。從石油企業發展來看，選擇合適的分包商，建立長期的聯盟合作伙伴關系，有效控制和管理分包商，使項目施工達到標準化、精細化，是實現企業經濟效益的重要手段，并全面提升企業質量管理水平，促進企業全面協調可持續發展。

[1]GB/T 19001-2008 idt ISO 9001:2008質量管理體系要求[S].

An explanation is carried out about the necessity of quality management for sub-contractors of petroleum engineering projects.At the same time,an analysis focuses on some existing problems.At last,some improving methods are put forward correspondingly.

petroleum engineering project;sub-contractor;management

2010-08-13

*本文獲2010年“石油工業質量學術論壇”優秀論文二等獎