在非洲實施 EPC項目的幾點粗淺建議

文 武

(川鐵國際經濟技術合作有限公司,四川 成都 610031)

在非洲,涉外建筑的經營模式除了傳統的國際招投標外(ICB模式),考慮到非洲很多國家雖在上個世紀先后獨立后,但內戰不斷,基礎設施被破壞嚴重。即便擁有豐富的地下資源諸如石油、稀有礦石、木材等,卻因政府手里沒錢,這些被破壞的基礎設施和地下資源無法在短期內得到恢復或開采利用。在 2007年中非論壇召開以后,中國領導人承諾,加大對非洲國家的支持,因此,由中國政府出資的EPC、BOT建筑模式被大量中國企業引入到非洲。

筆者僅從自身參與的在西非安哥拉首都地區實施的鐵路EPC項目在實施過程中所遇到的問題,管中窺豹的提議在非洲如實施 EPC項目值得國內決策者思考的幾個問題。

1 在非洲實施 EPC項目的幾點操作建議

EPC是 ENGINEERING、PROCUREMENT＆CONSTRUCTION三個單詞打頭字母的縮寫,即設計、采購、施工的意思。EPC項目作為交鑰匙工程之一,國際承包商要做的就是在滿足業主對待建項目功能要求的前提下,高度整合設計和施工,滿足業主的要求。

1.1 標準的選擇和確定

所謂沒有規矩就不成方圓,人無遠慮,必有近憂;EPC項目也如此,在合同簽定之初就必須先確定好交驗標準,選定的可執行的標準在進行技術合同談判時應以合同附件的方式進入合同。同時,根據項目的特殊性,在引用其它標準時除了應寫明該標準出處外還必須注明該標準適用的條件和范圍。將標準的選擇和認定作為技術合同文件簽署前的一個重點,這一步對于合同簽定者可能覺得比較麻煩,但相對于項目實施或交驗過程中可能發生的無休止的扯皮,多費一兩個小時的簽字時間來換取項目的順利實施肯定是值得的。

在國內,各行各業都有各自的設計規范、施工規范及驗收標準,在此前提下,業主、設計單位、監理單位、承包商心理都非常清楚,該干什么,干到什么程度,各方根據相應的標準都一目了然,不存在任何爭議。

對于 ICB項目,諸如世行、亞行下的項目和執行 FEDIC合同條件的項目在技術合同里都有這些明確的規定,也不存在爭議的地方。

但對于 EPC項目,由于設計、采購、施工的權限都控制在承包商手上,因此,承包商如要想順利實施并移交項目,預先取得一個業主認可的國際標準便顯得尤為重要。但在非洲地區,由于很多國家根本就沒有自己的建筑標準,而中國建筑標準目前又缺少國際版本,如何勸說業主采用中國標準,或承包商自己選擇自己能適應的國際標準是承包商和業主之間必須要預先達成的共視。

筆者所參與的安哥拉鐵路重建項目 I期工程在標準的選定上就顯得比較模糊,由于同時羅列了若干個可供選用的國際標準,但卻沒有附上各國際標準的具體適用條件及相應條款的解釋。在具體實施過程中,國際監理抓住這一漏洞,對各分項工程在設計審批時無一例外的都選用羅列的國際標準里面最保守的處理方式,使得大量的金錢浪費在工程附屬結構而非用于工程主體上。工程交驗時也因同樣的原因,可供選擇的標準太多,承包商即使認為監理、業主的要求蠻橫、無理卻很難找到合適的理由加以拒絕。

1.2 選擇合適的設計單位和設計監理單位

目前,國內各大設計院因體制和電算化改革的原因已基本將設計工作變成了快餐設計,對于能夠照搬、照抄定型圖的地方就絕對不會做任何的微小改動,這使得從國內拿出來的設計文件常常還得補充大量的定型圖才能算一個比較完整的設計。在國內,可以如此操作,但在國外,這種設計思路根本就無法滿足國際承包商的要求。

作為EPC項目的總包商,在選擇設計單位的同時還應在國內選擇一家合格的設計監理單位,否則,以設計單位的自身信譽度拿出來的設計文件將很難保證其完整性和科學性。設計監理單位的選擇肯定會多花錢,但它能解決總包商因自身技術力量的欠缺發現不了的設計文件的不完整或明顯錯誤,從而加快設計審批,節約工期。

筆者所執行的項目選擇的設計單位是國內一流的鐵路專業設計院,但非常遺憾的是簽定設計合同時,沒有再簽定一家獨立的設計監理單位來復核其設計文件,僅憑對該設計單位的信任承包商報出了設計文件。該設計文件后因漏洞百出被國際監理批駁得體無完膚,往返多次修改還是無法得到國際監理的認可。最后,承包商不得不自己現場組織力量完成施工圖設計。如此,不僅延誤了工期,而且也影響了中國建筑企業的整體形象。

1.3 詳盡的工程量表的提供和確認

作為 EPC交鑰匙項目,在合同簽定時工程量表以 LUMP SUM形式出現的居多。因此,在設計階段,對于能夠細分的LUMPSUM應盡量細化為分部、分項工程并輔以詳盡的設計圖加以確認。這樣,業主、監理、承包商根據設計圖紙都清楚該 LUMP SUM包含什么工程內容,標準是什么,具體數量是多少,大家都清楚了,剩下的就是比照葫蘆畫瓢的工作了。

作為承包商,千萬不要僅僅想成LUMP SUM項的功能滿足了就算完事了,能省則省,既無詳盡的施工圖也無明細的工程數量做支撐。試想,如果連承包商自己都不清楚該LUMPSUM項到底需要做什么工作,做了的是否達到標準而一頭霧水的話,又如何能說服業主接收該LUMP SUM項工程呢?

筆者所執行的安哥拉鐵路修復項目就大量存在這樣的LUMPSUM項。由于無具體的設計圖和大家都認可的工程量表作支撐,標準就更不明確了,實施過程中對于多變的業主要求,承包商即使想索賠但卻找不到正當理由,反而將自己搞得無所適從。

對于LUMPSUM項工程,如能在設計過程中逐一的在工程量表里進行體現并輔以圖紙確認,不僅能簡化工程實施,而且,即使業主想在設計審批通過后新增任何工程內容,索賠起來也就有理有據。而國內設計院在國內最愛采用的模式就是想在實施過程中通過簽變更設計單來達到設計院創收和實現個別承包商低價竟標成功后通過索賠來實現贏利的目的,但這種方法移植到國外,特別是 EPC項目就根本實行不通。

因此,針對EPC項目,細化的工程量單顯得比ICB項目的工程量單更為重要。

1.4 設計院派往現場的設計人選的要求

任何設計都不可避免的會根據現場實際情況進行局部調整,因此,設計單位現場代表應為經驗豐富的多面手并得到設計單位的充分授權,小的設計變動應能在現場就能決斷而非傳回國內,這一點在設計合同內應明確規定。否則,設計院派往現場的人員只起個傳聲筒的作用加之時差的影響,將使承包商的現場施工組織面臨重大困難。

同時,作為現場設計代表,應盡最大努力解決現場監理在審批圖紙時提出的疑問,甚至輔以提供簡單的計算資料而非電算資料加以證明。

1.5 重視主業,兼顧副業

在目前的非洲,雖百廢待興,但在非洲辦事效率極其低下。非洲人常掛在嘴邊的一句話是 TOMORROW(明天),這個隨口就來的 TOMORROW可能是一天,一個星期,一個月甚至更長。因此,與非洲人的合作,中國人必須得自己積極主動的去推動非洲人盡量按我們的思路走,不能有任何的等、靠思想,更不能引用中國的慣例或任何發達地區的慣例。

EPC項目雖不存在支付問題,但針對非洲人辦事效率低下,作為基建項目可能遇到的困難主要有業主場地移交不及時,施工物資無法正常靠港取貨,第三方配合不到位等在非洲很自然、很正常但卻實質性影響工程順利實施的現象,作為任何一個想在非洲干一番事業的單位,都必須正視這些現實。同時,我們還必須認識到非洲國家的市場非常巨大,法制卻不完善。因此,在實施已簽約項目的同時,還可以拓展副業。比如利用石場的廢料可以開辦磚廠;利用隨隊醫生開展對外醫療服務;營地農場在滿足自身需求的同時兼顧外賣等等。而且,在保證自身項目正常工期的前提下,將項目附近的合適的小項目納入視野,擴大市場規模,又在項目出現意外造成暫時窩工時,中國員工能多一個出路,并盤活既有項目的資源。在非洲,因業主資金原因出現爛尾項目的現象比較普遍,而小項目本身需要的資金不大,支付反而還有保障,且效益不低。

1.6 業主過高標準

非洲的教育普遍呈現兩極分化,進入政府的精英階層大多留過學,也了解其所學專業的國際前沿動態,但普通大眾的受教育程度卻很低,文盲較多。

非洲夜郎自大的精英階層卻刻意忽視其國內現狀,所提的項目標準有可能是國際較為先進的,承包商如果照辦的話,那么在移交中承包商將遇到的困難是可以預見的。

筆者所執行項目的國家在安哥拉,應業主的要求,信號系統采用的是國際上比較先進的計算機連鎖。但該國戰火于 2002年才停止,以前的鐵路為葡萄牙百年前建立,該國的大學教育里面根本就沒有鐵路信號這個專業,國家也因此根本沒有鐵路信號這方面的人才儲備。這使得承包商的通信系統調試完成后,業主因無力運營而拒絕接收。

同樣的例子,在該國由中國華為集團為其建立的通信網絡,。華為員工在現場,該系統運轉正常。華為員工在結束一年期的代維后移交給當地公司,華為工程師剛離開,系統就差點癱瘓,迄今,華為人員還不得不代為其維護。

因此,EPC項目在標準選擇時,針對業主的過高要求,承包商不能只是一味迎合,一定要預先評估該國的教育現狀和與本項目相關專業人員的儲備情況,通過協商并選定一套既能照顧業主情緒又能解決實際問題的解決方案。

1.7 與監理爭議的解決方式

由于立場的不同,承包商和監理必然會發生爭議。在EPC模式下,承包商的處理方式一定要靈活、積極,并堅持把握有理、有利、有節的原則。

所謂有理就是要據理力爭,通過講事實、擺道理,尋找合同依據,明確告訴監理,承包商為什么要這樣做,這樣做的好處在哪兒;同時,需要充分理解監理的意思,并將監理的方案與自己的方案比較,找出兩個不同方案的共同點以達到矛盾的緩解。

所謂有利就是通過合理的解釋盡量讓監理認可承包商的觀點或承包商僅作適當的讓步能使矛盾弱化并達成解決問題的共識。

所謂有節就是注意控制火候,點到為止,給監理找個合適的臺階,重點在于爭議問題的順利解決而非決下誰輸誰贏的結論。

2 結束語

非洲,這個曾被長期殖民掠奪后又被殖民者遺棄的古老大陸,在全球經濟一體化的今天,又變成了世界各主要經濟體爭奪市場份額的主戰場,具體表現在基礎設施領域就是“金磚四國”各顯神通,各自都加大了在該領域投入。

隨著國際競爭的加劇,EPC模式是進入非洲實施項目的較好途徑。在實施過程中,如果我們的建筑企業能做到用中國國內較先進的施工技術、管理經驗來運作項目,還能注意嚴控施工質量,并向非洲人介紹并逐步推廣中國規范、標準,那么,中國建筑規范成為非洲規范就指日可待;反之,如僅從局部利益出發,各中國公司都只想到單個項目效益最大化,或僅為了市場份額而低價甚至無利競爭,不僅擾亂了市場秩序,而且,低價必定沒有優質保障,豆腐渣工程如過多出現,以后即使我們的報價再低,在建筑領域,我們被逐出非洲的事也有可能發生。