荷芬斯迪:雀巢的中國味道

最近一段時間大蒜、綠豆等非核心食品的價格狂飆，已經引起發改委等部門的高度警惕。這說明，無論社會發展到什么階段，剛性需求明顯的食品行業永遠是“朝陽”產業。

2009年雀巢全球銷售總額為1076億瑞郎，純利潤104億瑞郎，其中中國區的銷售額達到157億元人民幣。從2006年開始，雀巢在大中華區的銷售額就呈現兩位數的增長。在金融危機綿延難去的背景之下，雀巢大中華區的表現卻著實讓人驚喜，銷售額依然增長了10億元，總銷售額占到雀巢新興市場的1/3。雀巢CEO Paul Bulcke預計發展中國家的收益在10年內能達到44%-45%。

以“味道好極了”的經典廣告打開中國市場之門的雀巢，其本土化已經進入第二個階段——“資本化”階段，近年來在國內的并購動作明顯加強。為此，本刊專訪了自2006年任職中國區CFO的荷芬斯迪，分享雀巢的“中國味道”。

全面本土化

作為全球最大的食品制造商之一，雀巢自1984年進入中國已經26年。目前，雀巢在中國經營22家工廠，雇員超過1.4萬名，在中國累計投資超過70億元人民幣。自2006年任職中國區CFO的荷芬斯迪經歷了中國市場的爆發性增長，他表示，雀巢中國的表現越來越讓人興奮，在雀巢全球中的地位也越來越重要。

如今，從原料供應到產品生產，從企業管理到人力資源，再到市場營銷，雀巢徹頭徹尾地執行著本土化。在更多的地方，雀巢人都更愿意表示自己是一家中國公司。日前，雀巢大中華區總裁鮑爾公開對媒體表示，“進入中國市場以來，我們與中國同呼吸、共命運，共同經歷了社會、經濟的高速發展期，也共同見證了全球經濟危機，我們與中國已經成為一體，是中國大家庭的一員。”

“雀巢在中國銷售的產品98%都是本地制造的，覆蓋一系列按照國際上最高質量標準制造的產品。”在中國工作已經10年的荷芬斯迪對中國市場十分了解。奶產品和冰激凌一直是雀巢的重頭業務，在全球的總銷售額中占比18%，由此進入中國后不久，從1987年開始，雀巢先后在黑龍江、山東、內蒙古建立奶制品加工廠；作為雀巢拳頭產品的速溶咖啡在中國市場一直占據80%的市場份額，雀巢為此在云南開辟咖啡種植區，目前雀巢每年從云南收購的咖啡豆超過5000噸。

在荷芬斯迪看來，本土化的生產和制造除了使得雀巢更加快速地融入中國之外，也帶來了對原材料成本的控制，以及市場擴大帶來的規模效益。

雀巢中國的財務管理也在踐行著本土化的宗旨。“由于各國的財務環境大不相同，貿然套用統一財務管理模式必會導致財務管理水土不服。”荷芬斯迪總結認為，財務管理本土化最重要也是最基礎的一點是尊重中國的法律法規，包括稅法、經濟法、財務會計、審計等多種制度。

目前，雀巢中國22家工廠中有20家由中國本土人才管理，工廠的所有總工程師和各地區銷售經理都由本土人員擔任。荷芬斯迪自豪的表示財務也不例外，我們擁有一支高水準的本土財務管理團隊，其中很多財務人員在雀巢內部工作了很長一段時間。“荷芬斯迪表示，在制定重大發展戰略時，他非常尊重和信任本土團隊提出的意見和建議，”任何事項的成功都離不開團隊的配合。“配合雀巢的培訓文化，荷芬斯迪每年都要派中國同事到雀巢總部培訓，”我們相關的培訓項目已經幫助很多人達到了高層財務人員的標準。

并購提速

2010年2月8日，雀巢集團宣布與云南大山飲品有限公司成立合資公司，其中，雀巢將擁有合資公司70%的股權，云南大山公司的創始人兼總經理山國勇持有其余的30%。

荷芬斯迪很看好此次并購，“首先大山是一家非常優秀的公司，在產品質量和管理層方面的優勢非常明顯，更重要的是，大山品牌幾乎覆蓋云南整個市場。而雀巢在市場營銷方面非常擅長，雙方正好可以互補。”作為此次并購的把關人之一，荷芬斯迪認為財務思考的角度肯定會與其他高管不同，除市場戰略之外，財務還需要做細致的考量和嚴謹的分析。”但是合作伙伴之間實現互惠互利，雙方都能為企業做出貢獻，給企業增加價值，這是我們所有并購的前提。

相較于其他業務，雀巢的水業務還未占據絕對地位，此次牽手云南大山，雀巢有望改變其在飲用水市場邊緣化的形象。

在世界范圍內，雀巢一直扮演著并購達人的角色。資料顯示，從1985-2000年的15年中，雀巢共花了260億美元購買其他企業。2002年，繼收購哈根達斯擠進美國高檔冰淇淋市場后，雀巢再豪擲25億美元吞下德雷爾，從而將美國冰淇淋市場占有率提高到60%。

在中國，這種擴張方式也在繼續。例如1999年，雀巢收購太太樂，隨即在2001年又并購豪吉雞精。在擁有了太太樂和豪吉這兩大品牌后，在整個中國雞精業，雀巢占據了80%以上的市場份額。

“很顯然，并購是在中國迅速成長的方法之一。”荷芬斯迪認為，任何并購的成功都需要業務和財務的完美配合。“一旦企業的業務目標確定，財務就會圍繞‘少花錢，多辦事，少花錢，辦好事’的核心標準展開財務戰略布局”。

“衡量被并購方的價值鏈是一個關鍵。并購對象確定后，我們一般會列一個問題單，問題單上涵蓋資產規模、生產能力、技術水平、市場占有率等多個問題。通過回答這些問題來了解被并購企業的價值鏈，從而找到能為公司創造價值的具體價值鏈以及可能出現的風險來源。”對于財務團隊來說，首當其沖的就是要確保并購交易能給公司增加價值。

而財務部門無論是在企業評估、盡職調查還是談判階段，都會經歷不同的挑戰，有時不乏是來自公司內部的不同意見。荷芬斯迪坦承，并購期間相關部門可能不可避免的會對并購后的整合、投資回報過于理想化，這時財務部門就要扮演“鐵面”的角色，基于公司的發展戰略框架和為股東創造價值的標準，挑戰其他部門的假設，確保并購能夠切合實際。

“在任何階段，任何時候，都有可能發生誤會。惟一的解決方法就是保持誠實和直接的溝通。”

延伸風險防控

2000年，雀巢曾引進《沙盤管理：非財務經理的財務管理》，“人人都做CFO”的口號讓雀巢的沙盤管理風靡一時，成為全球企業管理的典范。目前這一口號已經演變為“價值創造”。“各個部門在相互了解的基礎之上，更加全面的理解公司的業務和戰略，從而駕馭企業價值的驅動要素，共同引領公司價值創造。”口號的演變在一定程度上彰顯了雀巢在新階段的發展。

而對于價值創造的理解，始于1867年的雀巢顯然從未將其單純視為股東價值而須臾忘記食品行業“天大”的責任。

2008年爆發的“三聚氰胺門事件”給中國乳品帶來了沉痛的教訓，蒙牛、伊利、光明等國內巨頭無一幸免，而雀巢旗下龐大的產品線卻無一卷入此場危機。這也使得國人對雀巢的“good food，good life ”的理念有了更深一層的認識。

“雀巢擁有非常完善、嚴格的食品安全與質量管理體系。這個體系涵蓋從產品研發設計、生產、銷售的全過程。”荷芬斯迪表示，雀巢的質量監控不只源于公司內部，更會進一步延伸到原料供應商。雀巢通常在完成產品設計后，會根據符合法規的質量規格尋找原料供應商，并對供應商進行為期兩年的考核。

為防范風險遺漏，雀巢還聘請了獨立的第三方審計，以確保食品安全質量控制天衣無縫。

風險預警機制也是雀巢質量管控的重要組成部分。目前雀巢在全球擁有28個研發中心和3000多名研發人員。雀巢中國有兩家研發中心，分別位于北京和上海兩地。全球各地的研發中心通過網絡共享研發信息。當預測到食品安全風險時，信息會立即反饋到各個市場區域，從而采取防范措施，將風險降到最低。“這種基于研發機構的風險預警機制是雀巢防范食品安全風險的一大優勢。”荷芬斯迪頗為驕傲地表示。