新醫改背景下實施醫院成本管理的必要性探討

摘 要：開展全成本核算、進行成本管理，是醫院強化經濟管理程序的必然手段，也是走向精細化管理的必經之路。實行成本管理，推行成本核算，在醫院經濟管理中占有舉足輕重的地位。實施醫院成本管理，必須建立成本管理組織，建立績效考核制度，規范成本管理實施流程，以及設計合理的薪酬制度。

關鍵詞：醫院；成本；管理；成效

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0200-02

隨著新醫療改革的不斷推進，醫院作為獨立的經濟實體，成本管理成為每位醫院管理者必須認真面對的問題，對成本疏于管理，就是對醫療資源的浪費，造成經濟損失。因此，實行醫院成本管理是提高醫院效益、節約衛生資源，奉行新醫改的必行之徑。

一、實施成本管理與成本核算的背景

1.政府資金投入不足，法人角色缺位。公立醫院的產權屬于政府，但醫院的各項投入缺乏政府的資金支持。公立醫院員工只有管理權而沒有所有權，缺乏創新爭優的積極性。如廣東省某大型中西醫結合醫院建設新大樓，預計投入6.3億，實際投入8億人民幣，建設資金全靠醫院向商業銀行貸款，政府只給貼息政策，支持力度明顯不足，難以體現公益事業及公立醫院的特殊性。

2.國內物價連年上漲，CPI指數居高不下。近年來，國內CPI保持在6%的速度，雖然最近有所回落，仍然保持在3%。而公立醫院的醫療服務價格因受政策所限，采取政府定價的方式，近十年來醫療價格幾乎未有改變，各項服務價格仍停留在十年前的標準，即使有所變動，增幅也非常有限。在管理學中，產品或服務價格無法隨CPI增長而增長的的企業屬于死亡產業。物價的上漲導致成本上升，醫療服務價格保持不變的結果只能是壓縮利潤空間，有些醫療項目甚至長年處于虧本狀態。

3.新政策“藥品零差價”的實施。在取消藥品加成政策之前，某醫院除去成本后，一年的效益工資約為7 000萬元，平均7萬元每人，遠遠不能滿足員工的需求，員工滿意度持續偏低。7 000萬中來源于藥品15%加成的約為1 800萬，在利潤中所占比例不足1/3，無法達到“養醫”的目的。此外，大部分轄區，包括該醫院所在轄區的政府規定，藥品加成的15%不能用于發放工資，只能用于基礎建設。

在這樣的背景下，公立醫院的發展已經到了一個非常艱難的時期，在新醫改的十字路口，公立醫院的發展可謂是舉步維艱。因此，實行醫院的成本核算，進行精細化管理，是現代醫院發展的必然之路，是實現公立醫院可持續發展的自救措施，能在有限的條件下最大程度地發揮醫務人員的主動性和合作性，激發員工的積極性，扭轉醫院群眾滿意度第一、員工滿意度倒數第一的尷尬局面，實現社會效益的同時實現經濟效益。

二、全成本核算的概念與意義

成本管理是成本效益的管理，目的是從成本與效益的對比中尋求成本最小化[1]。而醫院的“成本管理是指醫院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫療成本的活動”（《醫院財務制度》第二十六條）。

醫院全成本核算主要是通過對成本的形成進行分析、控制以及合理的計劃，使經營成本有所降低。是指醫療機構把一定時期內實際發生的全部成本要素在各個確定的成本池中加以記錄、匯集、計算、分析和評價，再根據成本動因的不同，按照醫療衛生服務的不同項目、不同階段、不同范圍計算出醫療衛生服務的各種成本，以確定一定時期內的醫療服務成本水平，考核成本計劃的完成情況的一種經濟管理活動[2]。

醫院的全成本核算工作涉及醫院各部門、各環節及每一位員工，是對醫院、科室、職工三者經濟利益的再分配和重新調整，牽一發而動全身[3]。重視成本管理，建立建全內部控制機制，強化醫院全成本核算管理是提高醫院競爭實力的一個有效手段。

三、實施成本管理的基本方法

1.建立成本管理組織。要全面實施醫院成本核算的制度，首先要建立一個獨立的成本管理組織和成本核算網絡。由于醫院成本管理的特殊性質，成本管理組織的工作涉及醫院工作的方方面面，除了臨床醫技科室以，還需要技術支持和后勤保障單位的配合。因此，成本管理中心應由各主要職能部門抽調專業人才組成，并具有相對的獨立性，直接受命于醫院領導小組。財務科、設備科、總務科、審計科和經改辦等職能部門都與成本管理工作密切相關，需要有這些職能部門的人才儲備以支持成本管理組織的運行。理想的成本管理中心是由院領導親自掛帥，配備專職的人才。

2.建立績效考核制度。建立一個合適的績效評價體系，是建立成本核算網絡的第一步。促進優化醫院成本管理，評價體系必須設定合理的控制點，如保本點、計劃成本、社會標準、上級評價等等，從多層面、多視角地對醫院經營作出評價。在實施績效考核的過程中，應注意將責任落實到科室，具體到個人，強化員工的成本意識。在責任落實到個人的同時，要注意不能忽略了科室負責人的責任，簡單地平攤責任。一個合理適用的績效考核制度可以為開展成本分析評價工作提供平臺，實現開源節流，提高經濟效益。

3.規范成本管理實施流程。要穩步推進醫院的全成本管理，必須建立健全成本管理制度，制定一個合理的工作流程。成本管理的流程設計，要包含采購流程、保管和領用流程、監督辦法和獎懲辦法等等：對于醫院的各類采購計劃，要推行公開招標制度，降低采購成本；招標采購后，在日常的使用中要加強物資管理和資產使用的保養維護工作，降低損耗；對于設備的折舊及報廢，要做好會計監督，公開透明，提高資金的周轉率。醫院應把追求社會效益和經濟效益有機地結合起來，在成本與效益之間尋求最佳的結合點，保障醫院效益健康有序地增長。

4.設計合理的薪酬制度。薪酬設計是建立醫院成本管理制度的重要組成部分，是醫院成本管理中最核心的內容之一。合理的薪酬設計是尊重個人勞動價值的具體體現，可以充分地調動員工工作熱情，激發員工發揮才能，使員工獲得滿足感、榮譽感，從而對醫院產生歸屬感，進而更好地支持醫院的成本管理，促進醫院的長遠發展。在設計薪酬制度時，應充分發揮薪酬的激勵作用，杜絕“吃大碗飯”的情況出現。合理的薪酬等級不能等同于簡單的職位等級，既要實現醫生、護士、藥師不同崗位的薪酬差別，亦要體現同一崗位不同貢獻的待遇差異，使員工創造與員工待遇實現平衡 [4]。

四、成本管理不是盲目縮減

有別于工商企業，醫院特別是公立醫院的成本管理才剛剛起步。醫院的特殊性質及公立醫院的公益性要求醫院的全成本管理不能影響醫療質量。因此成本管理不能一味追求降低成本，應該根據各項目的收益和效率來決定哪些項目要縮減，對能夠提高醫院工作效率的部分成本，不應當盲目縮減[5]。

實行開展全成本核算管理不能犧牲醫療質量，提高醫院經濟效益必須建立在保證醫療質量的前提下。醫院如果為了節約成本而忽視醫療服務質量和醫療技術水平，其結果只會是得不償失，離實行全成本管理的初衷相差甚遠了。

參考文獻：

[1] 馮丹.夯實醫院成本核算基礎研究[J].經濟研究，2005，（11）.

[2] 郭靜，沈紅.對醫院全成本核算的探討[J].價值工程，2009，（10）.

[3] 李建軍，李玉萍，田申平.實施成本核算，加強醫院管理[J].醫藥論壇雜志，2004，（25）：77-79.

[4] 高嵐.試論醫院成本管理之實施策略[J].科技創新與應用，2012，（2）：220.

[5] 劉力星.成本管理不是盲目縮減[J].中國醫院院長，2012，（11）.[責任編輯 王玉妹]