世界名企如何建設(shè)高效團隊

諾基亞：由下而上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的團隊文化

在諾基亞并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力，而是每一個員工都需要具備，目的是讓每一個人都是主動者，成為他自己的領(lǐng)導(dǎo)。諾基亞在組織機構(gòu)上，不是上下級等級森嚴(yán)，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達(dá)，下面的意見不會被過濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種：一是每年請第三方公司作一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進。二是公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標(biāo)，除了評估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。三是公司在全球設(shè)有一個網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。

微軟：講究分工合作精神的團隊文化

微軟的產(chǎn)品是電腦軟件，專業(yè)性很強。在這種情況下，公司需要的是平等又充滿爭論的團隊文化，在不同視角的爭辯中創(chuàng)造最獨特完美的產(chǎn)品，這是分工合作精神在微軟產(chǎn)品項目小組中的體現(xiàn)。

微軟獨特的團隊合作文化是如何創(chuàng)建的呢？首先是公司項目小組文化的創(chuàng)立。主要表現(xiàn)為有名的項目小組“三足鼎立”結(jié)構(gòu)，軟件設(shè)計員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最后的產(chǎn)品就可能越完善。其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人的時候用的測試題全是智力和創(chuàng)意測試，微軟招的人身上都有些許比爾·蓋茨自己的影子：對電腦技術(shù)的沉迷熱情，懂得思維的樂趣，同時又率真而無視權(quán)威。再次則是分工的極其明確和流程設(shè)計的周密。每一個團隊成員都十分清楚自己的職責(zé)，自己的工作在整體中的位置和順序以及時間進度。由于分工明確，而且每個人都無法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時敢于提出自己的不同見解。最后則是大家都有明確的共同目標(biāo)：讓產(chǎn)品按時并高質(zhì)量地完成。

宜家家居：高度融合的團隊文化

該公司的團隊以家具的品類來分，一個團隊共同負(fù)責(zé)同一家具部的工作。因為宜家只是一個家居用品店，每個人的工作內(nèi)容都不復(fù)雜，每個人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的，所以團隊的管理關(guān)鍵在于隊員之間的互相磨合和默契，在于創(chuàng)造積極向上的、彼此信任和喜歡的團隊氣氛。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調(diào)、樸實、現(xiàn)代。宜家的招牌廣告語是：“你不必富有，只需機靈。”它創(chuàng)造的團隊文化也具有類似特征。而且最有意思的是，為了鼓勵團隊成員間的高度融合和協(xié)作，公司并不給每個員工明確的崗位說明，相反，他們要求團隊成員自己商榷討論決定誰負(fù)責(zé)什么，整個團隊該如何運作最為有效，等等。然后如此執(zhí)行。團隊的領(lǐng)導(dǎo)人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協(xié)調(diào)溝通的作用，理順團隊并讓每個人都能充滿樂趣地工作。

對團隊的整體獎勵在團隊成員互相認(rèn)同彼此喜愛的情況下就成了最有效的鼓勵合作的手段。將此模式擴大到整個商店，就會產(chǎn)生整個商店即是一個大團隊的效果。宜家專門規(guī)定將一年中的某一天用來獎勵所有員工，如何做呢？把在那一天售出的家具的全部收入分給每個員工。

以上三個團隊建設(shè)的案例表明，團隊的工作內(nèi)容可以不同，團隊成員的知識結(jié)構(gòu)可以不同，團隊本身的結(jié)構(gòu)和組成可以不同，但只要抓準(zhǔn)了團隊的特征去有針對性地管理，各種各樣的團隊都可能被打造成優(yōu)秀的團隊。