標桿管理的精髓及其應用的探討

崔 捷

(江蘇省電力設計院，江蘇 南京 211102)

標桿管理的精髓及其應用的探討

崔 捷

(江蘇省電力設計院，江蘇 南京 211102)

本文從理論的視角對標桿管理的精髓進行了探討，從實踐的結果對標桿管理在電力勘察設計行業及其企業中的應用進行了分析，對應用中出現的主要問題提出了建議。

標桿管理；精髓；概念。

1 標桿管理精髓的探討

20世紀60至70年代，標桿管理逐步成為系統性的管理工具，從當初獲得的績效看，施樂公司通常被認為是標桿管理活動真正的先驅。之后，標桿管理風靡全球，在全世界，包括我國，得到了廣泛應用，與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。

1.1 標桿管理的概念

標桿管理，又稱基準管理、對標管理、高標分析。標桿就是針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部和外部最佳的運作實踐和績效。標桿管理就是尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，提出措施，從而使自己企業得到不斷改進和創新，使自身進入創造優秀業績的良性循環過程。

標桿管理適用的范圍很廣，組織的產品、服務、設計、設備、流程以及經營管理等各種實踐活動都可以進行標桿管理。

1.2 標桿管理的分類

不同學者對標桿管理的分類不同，常用的分類有二種，第一種是按信息來源看，可以分為內部、外部競爭對手、外部非競爭組織三類；第二種是從應用看，可以分為產品、過程、管理和戰略標桿四類。在電力勘測設計行業標桿管理的分類常用的是同行業、國內不同行業和國際對標三類。

1.3 標桿管理的過程

標桿管理的過程通常如下：⑴ 確定對什么進行標桿管理，即界定組織需要進行對比分析的內容、項目及指標，并組織相關團隊負責這項工作；⑵ 確定進行對標的內部單位或外部單位；⑶ 收集和分析相關的數據、實物、模型、最佳實踐和結果，找出與對標單位的差距和原因；⑷ 制定行動計劃和實施方案，包括創新的內容、預期的目標以及考評的標準與方法；⑸ 監督有關計劃和方案付諸實施，取得顯著績效；⑹ 總結或持續對標。可見，標桿管理是一個完整的有對象、有計劃、有內容、有方法、有結果的可實施過程，可以使組織產生顯著的績效。

1.4 標桿管理的精髓簡析

標桿管理看似簡單，認為別人能夠做到的事情我容易學會，實際并非這么簡單和容易，要取得希望的顯著績效難度較大，其關鍵是需要充分理解標桿管理的精髓，這樣才能有針對性和有深度地用好該管理工具。從理論的視角看，標桿管理的精髓主要表現在以下三方面。

⑴ 圍繞本組織的戰略和要求進行對標

標桿管理是為本組織的目標服務的，本組織的需要才是對標的用武之地，不是別人有什么好東西就盲目地跟著學什么，不能脫離本組織實際為學習而學習，不然，標桿管理有可能收效甚微，還可能浪費組織的資源。因此，標桿管理應該圍繞本組織長期有效地提升績效和提高核心競爭力而開展相關的活動。

由于標桿管理的適用面很廣，可以對標的內容通常較多，要有效地提升組織績效和核心競爭力從哪兒入手呢？回答是圍繞組織戰略進行對標，或選擇使組織創造最大價值的內容進行對標，這些都是組織運作和發展最關心的內容，是組織最重要的事情，只有這樣標桿管理才能體現了它的威力，才能成為領導關注和組織愿意投入資源的有效管理工具。正是由于這個原因，上述標桿管理過程的第一步是確定組織要對比分析的內容、項目及指標，而不是先去尋找對標的內部或外部單位。

⑵ 要選擇適當的對象進行對標

標桿管理選擇的對象應保證對組織的戰略實現和價值提高有顯著作用。一般來說，不同的對象有不同的用處，下面以同行業、國內不同行業和國外著名公司三種常用的對象簡單地進行說明。

選擇同行業的組織對標，除了特別競爭性的對象資料難以收集外，總體來說可以收集的資料和數據較多，特別是對他們運作的過程或結果進行分析比較透徹，容易將對象的方法和內容結合實際移植到本組織，較快地產生效果。然而，該選擇最大的問題是減弱了同行業的差異化，容易產生雷同和同質現象，其結果必然加劇行業內的競爭，尤其是采用降價的方法進行競爭，長期以往不利于行業的發展。

選擇國內不同行業或國外著名公司對標，結果是增加本行業的差異化，有利于組織各具特色的發展，而且組織可以在更大的范圍內尋找標桿，能夠找到在某一方面更優秀的實踐，結合本組織實際后有可能產生意想不到的效果，與同行業對標相比績效提升的空間更大。但是，該選擇的難點是范圍大，尋找和發現合適的目標難，尤其與國外著名公司對標難度更大。

由此可見，我們可以采用同業對標能夠較迅速地提升組織的績效，但我們不應當僅采用同行業一種對象進行標桿管理，應該開闊思路，積極與國內不同行業的組織進行對標，鼓勵與國際著名公司進行對標。

⑶ 在標桿管理中要特別注重創新工作

有人認為，標桿管理就是學習別人的先進經驗，跟著做就行了。這種觀點片面地理解了標桿管理的實質，沒有很好抓住標桿管理的精髓，簡單的模仿和重復，輕者沒有結合實際，收效不大，重者產生雷同和同質化，加劇了劣質競爭。全面地理解標桿管理就是要在學習別人經驗的基礎上，結合自己的實際條件，針對重要事項進行過程、方法的創新，從而產生顯著的績效，有可能創出最佳業績，使自己成為新的標桿。

創新是管理的靈魂，吸收別人的經驗固然必要，創新自己的過程更加可敬。當前，人們之所以推崇創新，是因為創新才是組織可持續發展和超越他人的根本源泉。所以，組織在進行標桿管理時特別要強調創新工作，強化創新工作，讓創新成為標桿管理的引擎。

2 標桿管理應用的探討

標桿管理不僅在發達國家流行，在中國的許多組織也在應用，特別是電力勘測設計行業及其相關企業多年來一直注重管理，較好地利用標桿管理進行了多形式的實踐，取得了顯著成效。本文將從與同行業、國內不同行業和國際著名公司對標三種實踐類型進行探討。

⑴ 同業對標

同業就是在電力行業內、在電力勘測設計企業中開展對標活動。對標就是明確動態的同業標桿企業和標桿指標，確保標桿的先進性，并與標桿進行對比和分析，尋求自身的改進和創新。同業對標工作在電力勘察設計行業內從二個層次開展，第一個層次是行業級，第二個層次是企業級。

2005年開始，中國電力規劃設計協會在電力勘測設計行業內開展了行業級的同業對標工作，每年發布上一年度的“電力勘測設計行業同業對標指標”。該指標體系分為5類，由100多個定量指標組成。行業級的同業對標工作有力促進了標桿管理工具在本行業的推廣，使每個設計院可以進一步認清本院在行業內的地位，有榜樣可學，有標桿可超。

企業級的同業對標工作是在各設計院之間展開的。許多設計院的領導非常重視同業對標工作，成立了專門的領導小組和工作小組推進該項工作，他們利用行業級同業對標的成果，針對企業的弱項或需要提升的工作，通過調研、拜訪、交流和研討等形式學習行業內相關的標桿單位和先進企業，尋求差距，提出和實施改進建議或創新舉措，形成了一定的“比、學、趕、幫、超”的局面。

⑵ 與國內不同行業對標

與國內不同行業對標又稱異業對標，就是電力勘測設計院與非電力系統的單位進行對標的過程，即到行業外尋找標桿。如上所述，該方法有一定的難度，但是能夠產生很好的績效，突出的例子就是電力行業向化工行業學習工程總承包。

總承包業務在我國是較新的業務，化工行業由于引進化肥廠等原因，較早采用了國際上通行的工程總承包模式，成為我國總承包領域與國際接軌的優秀企業。實際上，20世紀80年代末我國就提出了試行工程總承包的要求，20世紀90年代出臺了《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》，由于種種的原因，電力行業工程總承包的業務發展很慢。

2000年以來，建設部推薦化工行業工程總承包的經驗，電力勘測設計行業開始了向化工行業進行對標的過程。通過與國內不同行業對標，一批電力勘測設計企業已將工程總承包作為核心和戰略業務，不僅掌握了工程總承包的方法，部分單位經過研究和創新提出了適合本行業和本單位的工作平臺，有力推動了電力行業工程總承包業務的發展。統計數據表明，04年后電力工程總承包呈快速增長之勢，08年工程總承包業務營業收入占行業總收入的38%。這些成果充分說明了異業對標的績效。

⑶ 與國際著名公司對標

國際著名公司一般具有雄厚的實力和豐富的經驗，在產品、業務、設備、理念、方法、過程和結果等許多方面都值得我們學習，以他們作為標桿通常可以顯著提升我們的競爭力。改革開放以來，我國以寬闊的胸懷和謙虛的態度認真向國際著名公司學習業務和能力，較快提升了我國的綜合國力。在電力勘測設計行業，同樣如此，我們通過引進、聯合設計、勞務輸出、培訓等多種方式與國際著名公司進行對標，向他們學習核電設計模式，學習大機組設計經驗，學習計算機輔助設計，學習工程管理方式。

早期的對標我們主要是了解和模仿，現在有的單位已經在結合本院實際進行創新，如有的院將核電的接口管理方式移植到大型火電機組設計領域，以便更有效地管理日益復雜的接口；又如，三維設計正在與我國廣泛使用的鋼筋混凝土PKPM設計軟件進行整合，使我國的三維設計凸顯了中國國情。

與國際著名公司對標雖然收效較大，但是，國際對標的難點是較詳細的指標等數據不容易獲得，人員的溝通受到一定限制，而且并非任何單位想做就可以進行，需要一定的條件，難度較大。

3 標桿管理的問題及對策

標桿管理在電力勘測設計行業及其企業已開展了多年，從理論和實踐二個方面考量，還存在一些不夠完善的地方，還有一些問題值得關注。下面將針對標桿管理中出現的主要問題提出相關的對策。

⑴ 規范標桿管理的工作

標桿管理是一種有理論、有方法和講程序的規范化管理工具，可是，實際操作中產生了一些不夠規范的現象，主要表現為：領導支持不夠，資源投入不足；沒有成立專門的團隊進行標桿管理，僅依靠個別人員進行有限的對標工作；沒有結合企業的特殊需要和弱項有針對性地進行標桿管理，在尋找標桿前沒有提出具體的要求；有的單位根據標桿管理的要求找出了差距，提出了產生原因和建議改進的報告，之后沒了下文，沒有進行改進和創新工作。

工作不規范的原因筆者認為主要是培訓不夠，對標桿管理理解不深，對標桿管理的過程不甚了解，故建議對策如下：一是加強標桿管理原理和方法的學習，掌握系統性的方法和工作程序，特別是負責標桿管理工作的人員和參加對標的團隊成員首先要清楚規范的操作過程，可以自學，也可以請第三方進行咨詢或培訓；二是要努力規范操作，尋求領導支持，配置合適的資源，規范化的相關要求應編入工作團隊的工作計劃之中，有要求、有檢查地實施工作計劃，使標桿管理取得應有的效果。

⑵ 豐富標桿管理的對象

標桿管理的對象包括組織內、同行業、國內不同行業和國外著名公司，電力勘測設計行業的現狀是同行業對標工作開展得比較廣泛，我們與國內不同行業和國際著名公司對標的工作做得還不夠，還有較大的提升空間。

同業對標之所以開展得較好主要是由于中國電力規劃設計協會的大力推動，每年發布的“電力勘測設計行業同業對標指標”使同業對標工作變得相對容易，與國內不同行業和國際著名公司對標則需要一定的條件，困難多一些。因此，建議有實力的單位應該迎難而上，有計劃地開展與國內不同行業和國際著名公司的對標工作，集各家之秀，創自身之長。特別要說明的是，隨著我國國際交往的增多，國際對標的可用性還在增加，結合國情的創新工作任重道遠，向國際著名公司對標將是今后本行業企業進行標桿管理的一項長期工作。

⑶ 在標桿管理中追求創新

上文已經論述，創新是標桿管理的重要內容和核心要求，可現實的情況是本行業的企業在開展標桿管理中，總的來看缺乏創新的內容，或沒有意識到創新的作用，或認為“拷貝”學習就可以了，或沒有在創新上有足夠的投入。

在標桿管理過程中我們不否認“拷貝”的作用，這是該方法的重要機制之一，但是過分地依靠“拷貝”，缺乏創新內容，長遠看將產生同質化，形成近親繁殖的結果，危害本行業健康的發展，故筆者建議進行標桿管理的單位應充分理解創新的內涵，牢固樹立創新的觀念，特別是努力向上或具有實力的單位應盡可能導入創新機制，在引進外部經驗的基礎上，結合實際進行組合、集成和整合，逐步形成推動企業發展的獨具特色的企業競爭力。

⑷ 整合標桿管理與卓越績效模式

本行業十分重視管理工作，許多單位已經按照《卓越績效評價準則》國家標準的要求導入和實施了卓越績效管理模式，超過13家的電力勘測設計單位獲得了電力行業質量獎的榮譽。卓越績效模式有一個很大的特點就是采用了標桿管理的思想，融合了標桿管理的方法，在戰略、資源、過程和結果等方面要求與競爭對手和標桿數據進行對比。所以，采用卓越績效管理模式和標桿管理方法可以進行有機的結合，提高二種管理工具的適宜性和有效性。

從現階段實踐來看，大部分實施卓越績效管理模式的單位沒有很好地整合這二種管理方法，值得有關單位重視和研究。整合的方法一般應將標桿管理作為卓越績效管理的一部分，既要突出卓越績效管理對標桿的要求，又要發揮標桿管理的獨特作用，使標桿管理成為企業追求卓越績效的重要工具。

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Distillation and Application of Post Management

CUI Jie
(Jiangsu Electric Power Design Institute, Nanjing 211102, China)

This thesis explores the essence of benchmarking management from theoretical view, analyzes its application in power survey and engineering industry and enterprises and offers some suggestions on the major problems occuring in the application.

post management; distillation; notion.

F406

C

1671-9913(2010)01-0004-05

2009-12-07

崔捷(1958-)，男，江蘇人， 碩士，高級工程師，江蘇省電力設計院副總工程師兼技術質量部主任。