關于國企績效管理的探討

溫愛萍

（臨汾供電分公司，山西 臨汾041000）

績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，是世界大多數優秀公司戰略管理和人力資源管理的有效工具。因為績效管理是企業進行有效管理諸環節中不可或缺的一環，是企業人力資源管理的核心，它能有效激活員工的潛能、聰明才智，進而實現員工未來發展與組織績效的一致。所以一段時期里，績效管理也曾受到國內企業“趨之若騖”式的追捧。我國加入WTO后，很多企業都在或準備實施績效管理。然而，很多企業引入了績效管理，實施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩定，對公司業績產生負面影響。在一次“中國職業經理人的十大困擾”的調查中，“績效考核”排在第一位。績效管理如同雞肋，食之無味，棄之可惜。下面對國企績效管理談談自己的看法。

1 績效管理不等同于績效考核

績效管理是指為實現企業的戰略目標，通過管理人員和員工持續地溝通，經過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節的不斷循環，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業績效的管理過程。

從上圖我們很容易看出績效管理與績效考核之間的區別，績效考核只是績效管理的一部分，而績效管理是一個包括績效考核在內的一個系統化的思想體系。

2 績效管理不應該只是人力資源部門的事情

確實，人力資源管理工作者是績效管理的發動者，也可以說是績效考核的管理者。但績效管理的順利實施同樣也離不開高層管理者、直線經理和員工等各方面的積極參與。

2.1 如果沒有高層管理者這一層次人們的大力支持，績效管理通常會在經過幾個月的蜜月期，在發生問題后而中途流產了。其實，只要有他們的大力支持，再怎么糟糕的的計劃也會得以順利實施的。

2.2 同樣，績效管理同樣也離不開直線經理們的大力支持與配合，離開了他們，績效管理就猶如斷了線的風箏，失去了牽引，如果說職員對績效管理的理解與接受程度是績效管理生長的沃土，那么直線經理們對績效管理知識的掌握與支持，就是績效管理成長的肥料。所以，在實施績效管理之前，人力資源工作者一定要對直線經理對績效管理進行全面的培訓和講解，其中包括績效管理的基礎知識，常見績效考核的模型、績效考核的意義以及績效常見的障礙如何解決等等。并盡量進行情景模擬演練，把在實施績效管理時容易出現的問題進行模擬訓練，增強直線經理對績效管理掌控能力，也可增加直線經理對績效管理實施的信心和配合度。實際上，人力資源部應盡量淡化自己作為監管者的角色，人力資源部應該作為直線經理的績效合作伙伴，與他們一起做績效管理，將對績效管理制度的推行更加有幫助。

2.3 如果員工積極參與了最初的績效計劃方面的活動，然后再回到單向的績效反饋狀態時，就不會使員工感到驚訝了。幾十年來，像通用電氣公司這樣的企業鼓勵員工制定工作計劃和隨后評價績效進步，把這些作為整個績效管理過程的組成部分。通過這種方式，員工幫助管理這個過程，在做評價時就不會被動了。另一方面，通過員工的參與管理，既可以增強員工的工作積極性，也可以提高績效管理的可行性，這總比幾個人力資源工作者和高層管理者“閉門造車”要好得多。

3 績效管理應該與本企業的企業文化、戰略、環境相適應

企業文化是處于一定經濟社會文化背景下的企業，在長期的發展過程中逐步形成和發展起來的日趨穩定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣等。其中價值觀是企業文化的核心。本文從價值觀角度對企業文化進行分類，可以分為以下幾類：

3.1 利潤導向型企業的績效管理

利潤導向型企業的績效管理主要以績效產出來衡量員工的績效水平，而不僅是能力與行為表現。目標管理是其有效的管理方法。企業采取各種手段來謀求利潤的最大化，包括降低成本，提高市場占有率等，但是這種績效管理往往過于注重企業的經營利潤，只能鼓勵企業的短期行為，不利于企業長期發展。

3.2 以人為本型企業的績效管理

以人為本型企業的績效管理強調讓員工參與到計劃的制定并發表意見，同時賦予相應的權限和充分的信任，重視反饋和溝通，要與員工的薪酬、培訓和晉升相掛鉤，以此推動員工的工作熱情和績效的提高，必須兼顧目標管理和過程管理。以人為本的績效管理不單是對以往的績效考核，更是為了員工和企業將來更好的發展，有利于員工的職業生涯規劃和企業的長期戰略規劃。

3.3 服務社會型企業的績效管理

企業的績效管理不能只考慮企業本身的利潤、員工的發展，還應注重企業上下游聯盟和服務對象的整體利益，所以除上述經營業績和雇員績效指標外，還應從顧客、債權人、供應商、國家等更多角度進行考慮。當然，企業的績效管理體系不僅要與企業的企業文化相匹配，還要與該企業的戰略目標相適應。當前國企績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多國企沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系。在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰略。我們都知道，企業的績效管理體系是為企業的戰略目標服務的，那么脫離戰略目標的績效管理體系不僅是無益的，而且是有害的。所以企業在績效考核的指標體系時不僅要考慮財務目標的設立，更應該注重客戶滿意度、內部流程、學習和發展等非財務目標的設置。

4 績效管理應該只是一種手段，而不是目的

實際上，任何一種管理都應該是一種手段，而不是最終目的。同樣，績效管理也不例外。當前中國的大部分企業管理者都認為績效管理的作用只是用來評價員工的業績，進而和員工的薪酬和晉升等掛鉤。正是在這樣的觀念下，企業里管理者和員工以及員工之間的關系越來越緊張，從而使得績效管理的實施大打折扣。其實，績效管理的作用不僅僅是為了評價員工，而且還要幫助員工的發展。所以企業的管理者在實施績效管理的過程中不應該只是為了管理員工而管理，更應該把績效管理當作一種手段，用來幫助員工的發展。只有不斷地幫助員工的發展，企業才能夠不斷地發展。換句話來說，企業的管理者在員工的發展過程中，不應該只是充當“裁判員”的角色，更應該扮演好“教練”的角色。

5 績效管理體系應該做到與時俱進

20世紀50年代，面對西屋公司的壓力，通用電氣公司的高層打算提高產品質量，不允許非合格品流入市場，于是產品質量和利潤成為通用公司績效管理的首選指標。但到1980年代，當通用公司成為強大的領跑者時，要解決的問題就變成如何保持優勢，進一步調動組織的活力，通用公司開始根據自己的實際情況，建立一系列績效考核的方法，以發揮每個部門與成員的活力和執行力。

這就說明，企業必須按照自己的實際情況制定恰當的績效管理體系。一方面是由于企業所處的具體環境時不斷變化的，另一方面，由于績效管理體系是一個不斷反饋和不斷循環的一個系統，所以企業的績效管理體系應該有一個積極的績效改進計劃，如果沒有這樣一個計劃，那么評價過程就是不完善的。正如前面所說，績效管理的作用不光光是為了評價員工，更應該幫助員工的發展，所以在整個績效管理的過程中，管理人員應該和員工持續地溝通，從而不斷地對整個績效管理系統進行改善。這一點是中國企業非常欠缺的。如果績效計劃過程注重員工的發展，那么這個計劃往往是有效的。

[1]陳智勤，郭艷.淺談企業文化與績效管理的匹配[J].商業時代，2006，（2）.

[2]張妍，黃麗琴.中國企業的績效管理難在何處[J].商場現代化，2006（4）.