競爭性談判在西氣東輸管道運行管理中的應用

彭祥傅文奎崔秀梅

1.中國石油西氣東輸管道分公司 2.中國石油華北油田公司勘探開發研究院

競爭性談判在西氣東輸管道運行管理中的應用

彭祥1傅文奎1崔秀梅2

1.中國石油西氣東輸管道分公司 2.中國石油華北油田公司勘探開發研究院

彭祥等.競爭性談判在西氣東輸管道運行管理中的應用.天然氣工業,2010,30(2):123-125.

管道運營企業要實施大量的非招標項目,在項目選商和定價的工作中,計劃經濟體制沿襲下來的工作方法不符合公開、公平原則,缺乏承包商之間的競爭,被錄用的承包商也由于缺乏激勵機制,容易產生在項目工期、質量和費用控制上的懈怠,不利于管道運營企業對項目的管理,也不利于提高承包商工程管理水平。中國石油西氣東輸管道分公司蘇浙滬管理處根據項目管理中的經驗,將采辦部門普遍使用的競爭性談判應用在該類項目管理中,并結合項目招投標管理辦法,在實踐中探索、形成了一套成熟的管理模式。該模式工作程序簡潔、容易操作,理順了工作流程,規范了項目管理中項目選商、定價行為,提高了該項工作的客觀性、科學性、合理性和項目管理水平,取得了良好的經濟效益和社會效益。項目競爭性談判是對項目招投標工作的補充,解決了招投標工作覆蓋不了的非招標項目選商和定價問題,該方法還可應用在油氣田地面建設、煉油廠、化工廠和LNG等項目管理中。

天然氣 管道運行維護 工程管理 非招標項目 選擇承包商和定價 競爭性談判

1 非招標項目選商和定價工作的現狀、問題及解決辦法

1.1 現狀及存在問題

中國石油天然氣股份有限公司所轄的天然氣管道運行企業除了做好天然氣的銷售、輸氣安全運營和管道保護工作外,每年還有大量的新建、改擴建任務以及更新改造、大修理項目。在這些工程項目中,存在著大量投資金額較小的非招標項目。這些非招標項目實施過程中,確定項目承包商和合同價格是首先要做的工作。這些項目由于投資金額小,按照國家招標投標法的規定,不滿足進行招、投標的條件,但是,因其數量龐大,處理起來又十分困難。以往從計劃經濟體制沿襲下來的通常做法是:在項目承包商的選取方面,由項目承辦人在常年合作的承包商中確定一家;在合同價格的確定方面,通過對承包商上報預算進行逐級審核。

在這種計劃體制遺留下的工作制度中,前者,承包商選取工作不符合公開、公平原則,缺乏承包商之間的競爭,被錄用的承包商也缺乏激勵,容易產生在項目工期、質量和費用控制上的懈怠,不利于提高承包商工程管理水平,也不利于管道運行企業對項目的管理,同時,不符合石油行業在這方面的審計規定;后者,項目合同價格的確定工作中,工程預算審核程序繁瑣、周期長、投入人員多、審核工作重復、效率低、成本高,影響合同簽訂和工程項目的實施,客觀上容易造成事后合同,違背內控的規定;而且,在項目集中、審核時間緊的情況下,也容易造成審核工作走過場,不利于項目投資的控制[1]。

1.2 解決辦法

項目競爭性談判能很好地解決上述問題。競爭性談判,是指業主通過與多家承包商就項目所涉及的勘察、設計、施工、監理、采購、技術服務、技術咨詢等工作進行談判,最后從中確定中標承包商和項目合同金額的行為。該工作方法源于項目招標、投標管理辦法,具有其重要特征,同時,吸取采辦部門普遍使用的競爭性談判的長處,中國石油西氣東輸管道分公司蘇浙滬管理處經過多年的實際運用,形成一整套成熟的管理模式,其工作程序簡明、操作靈活、省時高效,成為項目管理過程中一項重要工作。在此,將在競爭性談判工作模式的建立和應用分別予以介紹。

2 競爭性談判工作模式在非招標項目管理中的建立

中國石油西氣東輸管道分公司蘇浙滬管理處(以下簡稱管理處)于2005年開始探索并試點在一些項目采用競爭性談判管理模式,2007年開始推廣實施。在實施過程中,管理處建立起完整的競爭性談判管理模式,并不斷完善、規范,形成包括勘察、設計、施工、監理、采購、技術服務、技術咨詢等項目選商、定價的管理模式,確保了項目的順利實施。

2.1 競爭性談判的應用范圍及對承包商的要求

采用競爭性談判項目的資金渠道包括:改擴建、更新改造、大修理、定額維修和其他專項等。采用競爭性談判的項目類別包括:勘察、設計、施工、監理、采購、技術服務、技術咨詢等。采用該工作模式的項目需具備以下情況之一:①施工單項合同估算價在20～200萬元人民幣之間;②國內設備、材料等貨物采購,單項合同估算價在10～100萬元人民幣之間;③勘察、設計、監理等技術服務,單項合同估算價在10～50萬元人民幣之間。

競爭性談判中邀請參加談判的承包商應在3家以上,但在談判過程中若其中一家承包商退出了談判,導致承包商不足3家但至少有兩家時,談判可以繼續進行[2]。

2.2 明確競爭性談判組織機構及職責

競爭性談判工作的機構由經營、紀檢、項目承辦和競爭性談判工作組4個部門組成,職責如下:

1)經營部門職責:①起草和修訂競爭性談判管理辦法;②參與競爭性談判文件中有關商務部分條款的編制;③參與競爭性談判工作組的工作;④負責與上級計劃和審計部門協調辦理競爭性談判相關事宜。

2)紀檢監督人員職責:對競爭性談判活動進行全面監督。

3)項目承辦部門負責本部門業務范圍內的競爭性談判日常工作,職責如下:①組織編制競爭性談判文件;②承包商資格預審;③發布邀請函,發售競爭性談判文件;④提出競爭性談判工作組人員建議名單;⑤負責競爭性談判有關組織工作。

4)競爭性談判工作組職責:①與各承包商進行競爭性談判;②評審承包商提交的技術和商務報價文件。

3 競爭性談判在非招標項目管理中的應用

3.1 編制競爭性談判文件

該項工作由管理處經營和承辦部門聯合完成。競爭性談判文件的內容及程序應當符合國家相關部委和公司有關規定,該文件需由管理處相關業務主管領導審批。

在談判文件中應規定下列事項:①談判的具體程序,如談判輪次及每個輪次的談判重點;②計劃談判的內容,包括工期、技術質量要求、合同總價和單項價格、Q HSE等;③合同草稿,包括合同雙方的權利和義務、履約期限和方式、資金支付要求、驗收方式及標準等;④評審標準(類似招標文件中規定的評標標準),明確談判工作組應當考慮的其他具體因素及相關要求等[2]。

3.2 確定并邀請承包商進行競爭性談判

項目承辦部門在發出投標邀請書前需先對潛在的承包商進行資格審查。潛在的承包商應當持有主管部門頒發的市場準入證。資格審查的內容包括:承包商的資質、財務狀況、設備、業績、信譽、涉訟情況等。資格審查合格的承包商名單,并報管理處相關業務主管領導審批[2]。

發布競爭性談判邀請函,同時發售競爭性談判文件。

3.3 成立談判工作組

談判工作組成員由管理處相關業務部門及主管領導5人以上的單數組成。項目承辦部門提出談判工作組人員建議名單,并報相關業務主管領導批準。談判工作組負責評審承包商提交的技術、商務報價文件。在競爭性談判前,注意做好談判工作組成員名單的保密工作。

3.4 開展競爭性談判

承包商按照競爭性談判文件的要求編制技術和商務文件,在規定的截止時間之前,將文件送達指定地點。項目承辦部門收到該文件后,簽收保存。遞交競爭性談判技術和商務文件后,承包商按順序依次單獨與談判工作組談判,雙方就項目工期、質量、材料設備、Q HSE和費用等問題進行談判。談判中,各承包商可依據對技術條件的理解或按談判工作組的要求修正、補充或降低其原始報價,并以書面形式正式提交談判工作組。各承包商對原始報價的書面調整文件均只涉及價格調整額數值,該數值可以不用密封,但不至于使任何人能據此推測出其原始報價。談判工作人員在競爭性談判過程做記錄,并存檔備查[3]。

3.5 評審競爭性談判過程文件

競爭性談判工作組在評審過程中,按照評審標準和方法進行評審,并做評審記錄。根據評審結果,競爭性談判工作組推薦中標候選人,并標明排列順序和項目合同價格。

項目承辦部門根據談判工作組提出的競爭性談判評審結果,組織撰寫競爭性談判工作報告,并提交管理處相關業務主管領導審批,最后報上一級業務主管領導批準實施。

4 應用效果

4.1 加強了對項目選商和定價工作的監督

競爭性談判工作在技術、安全、經營等部門的共同參與下完成,每個關鍵環節都有詳細的文字記錄,并有指定負責人簽字確認,談判最終形成的工作報告由與會人員會簽上報,談判全過程受監督部門監督,避免了少數人或部門的“暗箱”操作,防止了選商、定價工作中的舞弊現象發生。同時,談判在業主與承包商平等自愿前提下進行,在談判工程文件評審工作中,執行統一標準,并嚴格按保密規定執行,體現了平等、競爭的宗旨和公平、公正、公開、誠實信用的原則。

4.2 加強了項目投資費用控制管理

因為競爭性談判工作程序簡潔、操作靈活、所以用時少,效率高,可以在很短的時間內處理項目選商和定價工作,這樣就大大節省了審核費用和時間,降低了交易成本;同時該工作在程序上嚴密,內容上全面完整,因而保證了工作質量。在競爭性談判之前,管理處能提前收集以往同類項目的各種資料,在費用方面做好測算工作,充分做好談判前的各項準備;在談判中,能夠有理有據的提出對項目費用的意見,有針對性地要求談判對方提供費用依據,從而保證了合理確定項目合同價格,有效地控制了項目投資。

4.3 實現項目選商和定價工作的規范化、制度化

實行競爭性談判工作模式以來,管理處各部門嚴格按規定執行,并根據實際工作經驗和效果,定期修訂該工作管理規定,不斷對其改進完善,目前該項工作程序清晰、內容全面、組織機構科學、分工合理、職責明確,工作全過程受廉政監督員監督,實現了項目選商和定價工作的規范化、制度化,確保了項目保質、保量地順利實施,提高了工作效率和管理水平。

5 結論及建議

1)該管理體系解決了有效、靈活確定非招標項目承包商、合同價格的管理難題。該體系工作程序簡潔、高效、易操作,項目選商和定價工作公平、公正。通過采用這一工作模式,增強了各部門管理意識,完善了項目管理手段,理順了工作流程,提高了項目選商和定價工作的客觀性、科學性和合理性,提高了項目管理的水平。

2)該管理體系是對項目招標、投標工作的補充,完善了項目選商、定價管理工作,確保了石油天然氣運行企業每年各類項目的實施,從而保障了這些企業管道保護、輸氣、銷售任務的完成。

3)該管理體系不僅可以應用在天然氣管道營運維護工作中的改擴建、更新改造、大修理項目管理中,而且還可以廣泛應用在油田地面建設、煉油廠、化工廠和LNG等管理過程中的非招標項目中。但由于企業經營內容的不同,企業所在地外部環境的不同等諸多因素的影響,不同企業應根據各自特點,在項目管理過程中,不斷豐富和發展這一工作模式,使之得到有效應用,從而取得最佳的經濟效益和社會效益。

[1]薛波.中國天然氣市場發展模式探討[J].天然氣工業,2009,29(6):130-132.

[2]佚名.中國石油西氣東輸管道公司招投標管理辦法[J/ OL].上海:中國石油西氣東輸管道分公司,2007.

[3]佚名.西氣東輸管道公司非招標采購工作管理暫行辦法[J/ OL].上海:中國石油西氣東輸管道分公司,2005.

(修改回稿日期 2010-01-05 編輯 趙 勤)

DOI:10.3787/j.issn.1000-0976.2010.02.033

Peng Xiang,engineer,was born in1972.He graduated from Hebei Institute of Mechanical and Electric Engineering.He is now engaged in sales and management.

Add:Room1101,Fuxin Mall,No.359,Hongwu Rd.,Baixia District,Nanjing,Jiangsu210002,P.R.China

Tel:+86-21-58849510 Mobile:+86-13451818392 E-mail:pxamtb@qq.com

Application of competitive negotiation in the operational management of the West-to-East G as Pipeline project

Peng Xiang1,Fu Wenkui1,Cui Xiumei2
(1.S u-Zhe-Hu Department,PetroChina West-to-East Gas Pipeline Company,N anjing,J iangsu210002, China;2. Ex ploration and Development Research Institute,PetroChina N orth China Oilf ield Company, Renqiu,Hebei062552,China)

NATUR.GAS IND.VOLUME30,ISSUE2,pp.123-125,2/25/2010.(ISSN1000-0976;In Chinese)

Present pipeline operators have to deal with a great number of non-bidding projects.Those traditional methods from the planning system in either contractor selection or pricing can not follow the open,fair and transparent principle,so the obvious absence of incentive and restraint mechanisms will be neither good for the operators to control well the construction period,quality and cost,thus to have bad influence on the projects,nor advantageous for the contractors to improve their level in engineering management.Learning good experiences from project management to adopt the competitive negotiation widely used in the purchasing departments to these non-bidding projects,the Su-Zhe-Hu Department of PetroChina West-to-East Pipeline Company,in combination with the methods in the bidding projects,has formed its own complete management mode in the non-bidding projects after many actual practices,which is characterized by simple procedures,flexible operation,and easy working process.Both contractor selection and pricing in the non-bidding projects have been well organized to improve the level of project management to become more objective, reasonable and practical,thus help companies to achieve better social and economic benefits.The competitive negotiation is a good supplementary for the bidding project management,solving the problems of contractor selection and pricing in the non-bidding projects,so as to be recommended to use in the management of projects like ground construction of oil fields,refineries,chemical plants,and LNG,etc.

natural gas,operation and maintenance,pipeline,engineering management,non-bidding project,contractor selection and pricing,competitive negotiation

book=123,ebook=134

10.3787/j.issn.1000-0976.2010.02.033

彭祥,1972年生,工程師,學士;畢業于河北機電學院,現在從事經營管理工作。地址:(210002)江蘇省南京市白下區洪武路359號福鑫大廈1101室中國石油西氣東輸管道分公司蘇浙滬管理處經營科。電話:(021)58849510,13451818392。E-mail:pxamtb@qq.com