危機時刻如何實現利潤突圍?

張志鵬

俗話說：“覆巢之下，焉有完卵”?2007年的金融危機，使得大多企業惶恐不安、手足無措，但是滄海橫流，方顯英雄本色!

近日，在泉州舉辦的晉江商會論壇上，著名管理咨詢專家廖立新從提升利潤的角度出發，為福建企業度過危機支招，吸引了100多位企業代表參加。在后危機時代，廖立新提出的啟示和觀點，也許可成為企業風險預防針。

不少企業以銷售增長為目標

中國企業盈利低，最大的問題是不重視利潤，大多數企業以銷售增長為目標，很少以利潤增長為目標。企業利潤的增長，主要靠規模擴大來帶動利潤的簡單增長，規模經濟和集約經營效應沒有真正出現。

廖立新在接受記者采訪時說：“做企業，盈利是出發點與終結點，遺憾的是，很多企業忘了企業存在的目的。80％的企業、80％的員工、80％的時間在做與利潤無關的事情。”

危機來時，企業過去的經營理念需要徹底反思，盲目追求規模，不重視利潤，是過去最大的問題。廖立新表示，經濟危機來臨時，是企業練內功的佳機，提升利潤是其中的核心，銷售不增長，但利潤增長是完全有可能的。企業每年該賺多少利潤應該在年初算出來，并在每月進行控制，若等到年終財務報表出來時，算出來了也于事無補。

多數企業擁有利潤增長50％以上的潛力

盈利是企業生存與發展的基礎，如何提高盈利水平是每一個企業領導人所關心的問題。然而，隨著中國市場走向成熟，價格不斷下滑、原材料不斷漲價、管理成本不斷增加、企業利潤不斷減少的現實，使國內企業盈利能力普遍下降，中國企業面對微利經營的挑戰。

這方面，廖立新的觀點是：國內企業利潤不斷減少除了市場競爭原因外，更多與企業經營理念與管理習慣有關系。

廖立新說：“中國企業在經營中過多關注過程，過多追求規模，企業重視銷售量，重視銷量的市場份額，重視顯性成本，但中國企業普遍缺乏對企業利潤提升的關注與思考。企業資產利用率普遍不高，贏利水平不到國外企業的20％，國內企業普遍采購成本偏高，財務融資成本偏大，庫存資金沉淀極大，應收賬款嚴重，以及價格損失過大等等，粗放的管理，使企業流失了大量的利潤，最后的結果是辛辛苦苦又一年，到頭來沒有賺到幾個錢。”

其實，只要掌握合適的方法，國內許多企業在現有經營規模基礎上，均有巨大的利潤提升空間。一項研究表明，中國80％有規模的企業，在現有規模上普遍具有增加50％～100％利潤的潛力。

哪怕放緩銷售額增長，也要提高利潤率

“最好的企業不是最大的企業，而是最賺錢的企業。”廖立新表示，與利潤息息相關的有四個要素，它們又被稱為提升利潤的四大杠桿，即價格、變動成本、銷售量、固定成本。

假設有一家企業，它的固定成本有3000萬，單位變動成本有60元，而產品平均單價100元，銷售量有100萬，那么，在其它要素保持不變的情況下，降低固定成本10％，利潤可以提升30％；提高銷售額10％，利潤可以提高40％；降低單位變動成本10％，利潤可以提升60％；提高價格10％，利潤卻可以提升100％。由此可見，提高利潤的最有效的途徑是提高產品價格。

產品的定價一定要權衡企業的產品戰略屬性。如果屬于主打產品，則要求既要保證產品的市場競爭力，又要為企業積累后續發展的戰略儲備。如果是補充類的產品，則要求能在市場競爭劇烈時，隨時變成攻擊性的產品。在產品定價時，一定要進行專業的市場調研，看產品的市場現實和潛在需求，競爭對手的產品特征、成本、價格等等變量，勾勒出產品的市場需求曲線，以便參照定價。

廖立新打了個比方：銷售額和利潤分別是魚和熊掌，從福建上市企業2008年報可以看出，好的企業是利潤與銷售額同時提高的，即魚和熊掌可以兼得。但對于一些中小企業而言，在魚和熊掌無法兼得的情況下，如何取舍?當然是首選利潤。在經濟危機的情況下，先擴大市場份額還是提高價格?當然是先提高價格。

企業有CEO、COO、CFO、CTO、CIO等職務，專門全權負責某方面的工作。廖立新建議，企業要提高利潤，必須成立專門的企業利潤管理機構，并增設一個全新的職務——首席利潤官，即CPO，CPO以提高利潤為終極目標，全面完善戰略、流程以及管理模式，讓企業真正為了利潤而存在。