我國汽車企業物流資源整合初探

肖建輝

（廣東女子職業技術學院，廣東 廣州 511450）

一、中國汽車企業物流現狀

1.中國汽車企業分布情況。中國汽車企業在國內呈現出東西南北中的分布局面，東部以上海的上海汽車工業（集團）總公司（簡稱“上汽”）為主；西部以重慶的中國長安汽車集團股份有限公司（簡稱“長安”）為主；南部以廣州汽車集團股份有限公司（簡稱“廣汽”）和東風日產乘用車公司（簡稱“東風日產”）為主；北部以中國第一汽車集團公司（簡稱“中國一汽”）、天津一汽夏利汽車股份有限公司（簡稱“天津一汽”、北京汽車工業控股有限責任公司（簡稱“北汽”）為主；中部以武漢的東風汽車集團股份有限公司（簡稱“東風汽車”）為主。2009年3月，國家《汽車產業調整和振興規劃》確定的“四大四小”格局中，中國一汽形成了東北、華北、西南三個生產基地并立的局面，上汽雖在柳州、煙臺、南京有生產基地，但主要集中在華東，長安在重慶、河北、江蘇、江西有生產基地，但是較為集中，北汽、廣汽的生產基地則更為集中。

2．中國汽車企業物流現狀及特點。（1）中國汽車物流市場巨大且發展迅猛。經過近30年的努力，特別是十多年來國家汽車生產和消費政策的調整，我國汽車產業呈爆發式增長，產銷規模在1998~2008年的10年間保持了20%以上的年均增幅，[1]2009年，我國汽車產銷量雙雙超過1360萬輛，首次超過美國，成為世界第一汽車生產國和消費國，預計未來10年仍將高速增長，與此相對應的汽車物流市場巨大且發展迅猛。（2）中國汽車物流以汽車企業為主，第三方物流企業為輔。汽車物流包括整車物流和零部件物流，是全球公認的最復雜、最高檔的物流。在歐美，汽車物流50%~80%以上由第三方來承擔，第三方物流成為世界汽車物流的主力。而中國汽車企業的物流主角仍為汽車制造商，它在汽車供應鏈中承擔著汽車物流的戰略規劃、功能設計、運營模式、運營管理、物流系統提供、物流人才培訓等重要工作，只有技術含量低的倉庫作業、運輸業務才外包給第三方。中國的第三方物流還承擔不起汽車物流中戰略規劃、功能設計和強大的系統開發及管理等功能，在整個物流中的份額僅占到18%。（3）各汽車企業都建立起自身的物流網點，并選擇或培育以服務自身為主的物流企業。各汽車企業都建立起了基地物流中心和區域物流中心，分別承擔整車、零部件在區域乃至全國的存儲和配送功能。整個物流網絡的規劃布局都由汽車企業自己完成，為保證質量，選擇或成立以服務自身為主的物流企業開展倉儲、運輸和配送業務，而該物流企業往往為該汽車企業或汽車集團的下屬企業，服務對象有限。（4）各汽車企業都建立了一套適合目前自身要求的物流體系，其體系和要求千差萬別。如物流設備各不相同、物流器具互不統一、網絡布局及功能各異、作業標準及質量要求也存在差異等。（5）物流資源缺乏，但有實力的第三方物流企業開始出現。隨著汽車企業的發展和壯大，一些大的汽車企業集團對汽車物流的作用越來越重視，紛紛加大了屬下物流企業的投資和整合力度，一些實力雄厚的物流企業逐漸形成，如安吉天地、長安民生物流、廣汽商貿等。

二、中國汽車企業物流發展存在的問題

1．中國汽車物流行業發展水平與市場需求嚴重不相稱。隨著中國汽車產銷量躍居世界第一并以強勁勢頭繼續發展，中國的物流市場無疑成為世界最主要的物流市場之一。但有資料顯示，第三方物流市場所占比例日本為80%，美國為57%，而中國僅為18%。[2]根據發達國家發展經驗，獨立的第三方物流占行業物流的50%以上，物流社會化產業才算真正形成，[3]而我國在物流市場僅占18%的第三方物流公司幾乎都是單一的功能性物流企業，僅承擔某一項或兩項物流功能。按其具體功能可以進一步分為運輸企業、倉儲企業、流通加工企業、物流信息系統供應商等，不具備從供應鏈的角度提供一體化服務的水平，也不具備綜合性物流公司所具有的資金、技術和行業的中立性及企業忠誠度，因此總體來說，我國物流行業發展水平嚴重滯后于市場需求。

2．中國汽車企業的物流資源分散，物流成本過高。隨著中國汽車市場的日趨成熟以及價格競爭的日趨激烈，中國汽車企業必須千方百計地降低成本，通過管理提高效益。從物流成本在總成本中所占的比例來看，國內外汽車企業之間存在著巨大的差異。有數據顯示，歐美汽車企業物流成本占銷售額的比例是8%左右，日本汽車企業的這一比例僅為5%，而中國汽車企業則普遍在15%以上。縱觀各汽車集團生產基地的布局，各汽車企業的生產基地很難進行對流，我國汽車物流企業車輛空駛率達38%，整車物流車輛空駛率達39%，運輸成本是歐美國家的3倍；[4]物流中心各自獨立，即使是同一集團的不同企業也都有自己的物流網絡，造成物流設備、人員等的極大浪費。物流成本的巨大差異和浪費，一方面反映了國內汽車企業物流管理的粗放，汽車企業自身對物流的認識和掌控水平不高，另一方面也說明物流是中國汽車企業真正的“第三利潤源”。

3.汽車企業存在體制和系統內意識的約束，抑制了競爭，阻礙了物流行業的發展。國內汽車企業有的因找不到合適的第三方物流企業而自身承擔起絕大部分的物流功能，導致無法專注其設計、生產、銷售等核心領域，影響了主業，削弱了核心競爭力；有的開始把相應的物流功能從業務中分離出來，組建所謂的專業物流公司，或一開始就成立了只承擔其物流業務的專業物流公司。這種物流公司因其專屬性太強，即使服務水平大大低于其他物流企業，仍要處處照顧，讓其承擔絕大部分甚至全部物流業務。一方面服務水平難以提高，成本高居不下，最終導致自身整體競爭力減弱，不利于企業競爭；另一方面排除系統外其他企業的做法也嚴重阻礙了綜合性物流企業的培育和成長，阻礙了汽車物流行業的有序發展。

4．汽車物流企業惡性競爭阻礙了汽車企業物流的發展。目前，我國絕大多數汽車物流提供商都是汽車制造商的下屬，導致物流企業無法與其他品牌的汽車企業進行物流合作，制約了物流管理效率的提升。這種業務運作模式也造成了第三方物流企業有效市場需求不足，影響了各項資源的利用和物流成本的降低。但隨著汽車企業對成本的控制力度越來越大，物流企業不是以尋求與其他物流企業的資源整合來提高效益，而是只想爭取其他公司業務以達到降低運營成本的目的，于是就以遠遠低于運營成本的價格參與到其他品牌的競爭中，以求取得業務。同時，有的汽車企業同樣為了降低成本而逐步演變為“價低者中標”，原有的物流公司為了確保業務也只能大幅度地降低價格，形成嚴重的惡性價格戰。惡性競爭在短期內看似為汽車企業降低了成本，物流企業也能基本生存，但從長遠來看，既降低了服務水平和服務質量，拖累了汽車企業，也根本談不上自身的可持續發展。

5．專業的物流人才匱乏，由專業人才組成的有戰斗力的團隊更缺乏。不管是汽車企業還是物流企業，對汽車物流的掌控能力都是不夠的，即使有某些好的理念和方法也很難實施，最主要的原因就是沒有專業的物流人才，缺少專業人才組成的專業團隊。

三、中國汽車企業物流資源整合思路及對策

提升我國汽車企業物流的整體水平，關鍵是整合汽車物流資源，而物流資源整合的前提是統一思想。只有汽車制造企業、汽車物流企業、物流設施制造企業對整合趨勢有統一認識，才能形成合力，實現多贏。汽車企業應以市場為導向，打破系統內壟斷，接受不同物流企業服務，改變“低價者中標”的觀念，這是資源整合的基礎；物流企業要在價格透明的基礎上以服務競爭取勝，而非以成本取勝；物流設施制造企業對各類物流設施標準化、通用化是物流資源整合的有力保障。

1．以汽車企業集團為對象進行資源整合，培育綜合性的第三方物流企業。目前，我國絕大多數汽車物流提供商都是汽車制造商的下屬企業，一個汽車集團一般擁有自主品牌汽車企業和不同體系的汽車企業，每一個汽車企業一般都有自己對應的物流企業，所以一個集團少則幾家物流企業，多則十幾家物流企業，每家物流企業都只做自己對應的物流業務，有時幾家兄弟企業也會互相爭搶業務，經常需要通過方方面面協調。這種每個汽車企業都設立物流企業的模式造成倉儲資源、車輛資源、人力資源的大量浪費，表面上看似建立起了物流網絡，其實都是孤立的，形不成整體，無法有效利用。因此必須從集團的層面來培育綜合性的物流企業，對集團的物流進行整體規劃、布局，設計物流總體方案、共享信息等，并起到整合其他各專業物流公司的作用。這樣不但可保證自身品牌企業的運作，增強了自身品牌的競爭力，還能增強參與其他汽車企業物流業務的競爭力。目前就國內主要汽車集團生產基地的布局和規模來看，對形成對流物流的整合是有限的，但物流中心的運作整合、共同運輸共同配送的整合、增值服務的整合還有很大的空間，特別是對于業務量不大的汽車企業來說，能夠以較低的成本達到較高的物流服務水平，如以零擔的價格提供專車服務。

2．組建第四方物流企業，整合關聯汽車集團之間的資源，同時壯大第三方物流企業。相關聯的幾個汽車集團根據主要生產基地的布局特點，組建技術能力強大的第四方物流企業，對各個集團物流進行全方位整合，不僅能進行整體網絡布局、物流中心的運作整合、共同運輸共同配送的整合、增值服務的整合，更能進行對流業務的整合，大大降低運營成本，提升物流質量，同時能做強做大已有的綜合性第三方物流企業。如廣汽、一汽、日本豐田共同成立了同方環球（天津）有限公司承擔第四方物流企業的功能，結合一汽豐田在天津、四川豐田在成都、廣汽豐田在廣州的地理分布特點及業務特征，它一方面為各汽車企業提供整體物流規劃和技術支持，讓汽車企業專注于設計、生產和銷售等核心業務；另一方面從供應物流、整車物流、售后補給品零部件物流等各個方面進行整合，包括整車物流對流物流的整合、供應零部件的循環集貨和對流物流的整合、售后補給品零部件物流中心的整合及共同配送的整合，大大降低單程或回程車輛的空置率，整車海運方面也因量大且可有效對流而能夠獲得船運公司的最優價格，為各汽車企業降低了成本。同時，也加強了對其他專業物流企業的指導、監督和管理，大大提高了第三方物流企業的管理水平。

3．第三方物流企業以市場為導向，參與各汽車企業的物流競爭，形成良好的市場競爭局面。成長起來的物流企業或跨國物流企業以市場為導向，一方面進一步整合集團內部的各物流資源，如能夠有效制定和優化供應鏈管理方案的團隊的整合等，另一方面以合作或資產收購、重組為手段，完善物流網絡，充實專業人才，優化汽車物流設施、信息及客戶等資源，有效減少重復投資和建設，提升團隊專業能力和管理水平，實現汽車物流資源的優化配置。汽車物流企業資源配置后，積極參與各汽車企業的物流競爭，此時面對的不再是單一汽車品牌，而是多種汽車品牌，競爭方式不再是低價的單一競爭甚至是惡意競爭，而是以服務為中心的有序競爭，從而形成良好的汽車物流市場競爭局面，進而促進物流行業水平與汽車物流需求相匹配。

4．政府加大行業管理力度，推進物流標準化建設，提升汽車物流整體水平。汽車物流往往跨部門、跨行業、跨地區，涉及到政府物流發展規劃、交通設施建設、物流設施、車輛管理等諸多方面，特別在統一各類標準、完善相關法規、建立統一的信息管理平臺等方面都需要政府大力支持，[5]才能得到相應的軟硬件保障。

5．加強汽車物流人才培養，整合專業團隊，整體提升汽車物流行業管理水平。企業的競爭歸根結底是人才的競爭，高素質人才是現代汽車物流發展的關鍵因素，自然成為物流資源整合的關鍵，因此針對目前汽車物流人才的匱乏，一方面要通過各種方式培養專業人才，另一方面要加大對專業汽車物流人才的整合，并組成專業團隊，以供應鏈管理為基礎，整體提升汽車物流中的規劃、設計、布局、一體化運作、物流技術、信息系統等能力，提升整個物流行業水平，縮小與發達國家的差距。

[1]中國投資顧問.2010~2015年中國汽車行業投資分析及前景預測報告[DB/OL].http：//www.ocn.com.cn，2010-04-22.

[2]趙漢杰.我國汽車整車銷售物流研究［D].大連海事大學，2008：37.

[3]張邱臨，黃立平.整合我國汽車整車物流資源[J].管理與營銷，2003（12）：19-20.

[4]聞睿.中外專家上海會診中國汽車物流難題[J].專用汽車，2009（5）：27.

[5]黃輝.淺析中國汽車物流[J].汽車工程，2006，28（4）：410-413.