鋼鐵企業能源管理中心的建設

王志蘊，陳豐，潘玉桐，冉富

（天津榮程聯合鋼鐵集團有限公司，天津， 300457）

1.前言

大型鋼鐵聯合企業生產過程中，需要大量的燃料、電力、氧氣、氮氣、蒸汽和各類水等能源介質，絕大部分介質處于一種邊生產、邊消耗、無庫存的動態平衡狀態。同時，每一種能源介質的使用變化均將影響甚至制約其它能源介質的生產和使用。因此，平穩供應、動態調整及合理、經濟使用數量龐大的能源介質對鋼鐵企業正常生產、節約成本具有重要的意義。

鋼鐵企業能源中心，是在整個鋼鐵企業中通過將分布于全廠范圍的變電所(室）、給排水設施、煤氣使用系統及能源分配設施等信息通過信息網絡聯結在一起，根據不同能源介質的特點及產生量，建立能源的優化及控制模型，從而實現能源的實時監測、分散控制、集中管理、優化分配［1］。

建立能源管理中心(EMS），一是確保生產的穩定供應和動態調配；二是充分優化能源系統，實現能源的合理配置、提高能源效率，實現能源成本最低化；三是集中管理與自動化操作，提高勞動生產率；四是提升管理水平與人員素質。

正是出于以上目的，能源統一調配的思想越來越廣泛地被鋼鐵企業所接受，EMS被國家高度重視，從而產生了全國21家鋼鐵企業EMS示范項目。今年溫總理在全國節能工作電視電話會上明確指出要繼續開展該示范項目，并將推廣到有色冶金等行業。可見建設EMS的重要性。

2 ．EMS在國內鋼鐵企業應用的現狀

能源管理中心最早起源于日本新日鐵，其后在韓國浦項、巴西等國家的鋼鐵企業得到推廣。

我國最早的EMS始建于寶山鋼鐵總廠。技術與管理全部引自日本新日鐵，通過寶鋼幾十年的發展，以完全形成自己的管理模式與運行機制。這幾年隨著國內鋼鐵企業認識到了建設能源中心的重要性，馬鋼、湘潭、新余、寧鋼等鋼鐵企業已陸續建成EMS。在此著重敘述寶鋼的先進經驗與做法以供借鑒。

2.1 寶鋼能源管理組織機構

寶鋼能源環保部隸屬于寶鋼集團公司環資委員會和股份公司能環委員會，實行部長負責制，職能處室分別由能環管理室、環保技術室、能源技術室、設備管理室、能源項目組、環資管理室、辦公室等七個職能處室組成，共同掌管能源管控中心、熱力分廠、制氧分廠等共計11個部門及分廠，統籌安排全寶鋼內部的能源調配、環保管理工作。

2.2 寶鋼能源管控中心

寶鋼能源管控中心是在全盤吸收日本先進的能源管理思想與理念，逐步結合寶鋼自身特點而形成。其最大限度地對寶鋼內部的能源進行了匯總、統籌，將寶鋼內部的能源使用、利用、調配等達到了最大優化。在能源管控中心，能源管理人員對“三大系統”——水系統、供配電系統和動力系統進行了全面掌控，從而使“三大系統”發揮出最大潛力，將能源利用最大化，此“三大系統”同處一室，但互不干擾。

2.3 寶鋼能源部管控職能

運行監控系統。實行無人值守為主巡檢為輔。

能源中心運行實體分為：能源調度系統、巡檢作業區和設備管理點檢作業區。

支撐能源生產運行的職能處室：能源技術室和設備管理室。設備管理室是對能源中心直接管轄的能源設備特別是專用的大型控制設備進行專業管理。能源技術室主要是對水、電、風、氣的集中管理，這兩個處室由專業工程師負責。

2.4 寶鋼能源部技術職能

由能源技術室執行技術職能，主要管轄重大的技術問題、改造方案的確定、系統運行過程中比較大的預案選擇和制定、計劃的方案制定、日常系統運營的調度支撐、生產組織調整等。

在寶鋼整個生產過程中,以能源服從生產為主線，緊急情況實行生產必須服從能源調配。能源技術室負責處理緊急情況，并不定期進行應急演練，充分考慮各種狀況，避免出現能源斷流、能源過量現象。

能源系統顯示寶鋼各個系統即相互獨立又相輔相承。能源系統，是由許多管網、配件、設施等組成，是一個不可分割的整體，在各個用戶、系統進行檢修或搶修過程中特別是停機過程中均由能源中心相關人員進行跟蹤處理，直至檢修完畢。

3.建設EMS需要注意的問題

3.1 總體規劃 分步實施

建設能源中心是對非新建企業內部進行重新規劃的良好契機，因大多數企業在建設之初對細節等沒有統一規劃，未實行標準化管理。要實現EMS的功能，就要進行更新改造，同時存在改造與生產的矛盾，以及資金一次投入與改造量的矛盾。就需要按照先進的EMS的經驗，選擇標桿企業，結合企業實際進行總體規劃、分步實施。

3.2 轉變觀念 解放思想

EMS嚴格地說應該是生產能源管控中心，對于企業是新生事物。要求管理理念要現代化，變革組織機構，實現扁平化、集中一貫制的管理制度。提拔選拔專業人員、技術人員、管理人員是我們建設EMS過程中關鍵問題。人員合理配置的同時，部門職能也要明晰、準確。通過管理人員及技術人員不斷進行內、外部的溝通和學習，實現一職多能。建立優秀的專業團隊，吸納具有較高專業水準的技術人員不僅是企業的需要，也是搞好能源監控、實行能源管理的根本。

管理者尤其是高層管理者觀念的轉變是建設好EMS的關鍵要素，也是利益再分配的關鍵控制源頭。建設好能源中心還要樹立部門利益服從公司利益、個人利益服從全局利益的觀念，上下一心才是建設好EMS的根本。

建立EMS是體制上、流程上的變革，管理理念與水平的提升，涉及到全方位管理，要求我們應站在全局觀摩以獲得最終的成功。需要一個由主要領導支持與鼓勵的模式，并形成多部門通力協作的良好氛圍。

3.3 建立強大的能源數據庫

強大、準確的能源數據庫是支持EMS的數據根本，使建立的能源管理模型更貼近生產實際,實現智能化、自動化、科學化，利于在線分析與離線分析。

建立能源、生產等報表分析需求，使能源統計分析計算機化，減輕統計人員工作量，提高報表的準確性、實時性，利于管理者更好的監控生產過程中能源數量消耗，從而將本企業與之其他企業進行橫、縱向對比，提高自身的能源利用率，也是提高自身管理的最佳捷徑。

3.4 建立完善的薪酬績效管理體系

EMS的建成勢必造成人員的減少、責任的加重，如何合理地進行薪酬分配是管理的基石，是提高人員積極性的魅力法寶。因此就勢建立一套適應管理需要的薪酬績效管理體系，以帶動全員的生產、技術積極性，從而在管理上提高生產率，為企業發展打下堅實的管理基礎。

3.5 實行招投標管理

EMS建設資金量大，設備采購量大、型號各異，參與的供應商較多，技術質量的控制、資金量的控制以及系統軟件與各系統的兼容與銜接至關重要。

需要建立完善的招投標管理，充分發揮專業技術人員的力量,制定符合能中建設技術要求的技術文件，是控制質量的關鍵。同時實行“招標比價原則”,即：同等質量比價格,同等價格比服務,同等服務比業績。

形成一整套完善的招投標文件、流程控制系統，是成功的關鍵之一。

4.結論：

(1）選準先進企業做標桿，是建設EMS的基礎。

(2）高層管理者觀念的轉變、組織機構的再造、全局觀念的樹立是建設EMS的關鍵。

(3）建立健全管理制度與扁平化管理、集中一貫制的實行，切實保證培訓效果、提高人員整體素質，各專業各部門良好的協作是建設EMS的保障。

(4）實行科學合理的招投標，施工監理制是控制建設質量、設備采購質量、資金合理使用的重要控制手段之一。

(5）優先建好能源管理控制與生產指揮管控，逐步實現環境保護控制、設備管理控制，達到“四調合一”的最高管理境界。

［1］邱 東等，鋼鐵企業能源計量與管理系統的實現［J］，電子測量與儀器學報，2007，(增刊）：647.