“全產業鏈”并非全能

□文/滕斌圣

“全產業鏈”并非全能

□文/滕斌圣

“All the Industry Chain” is not Omnipotent

在發展模式上，近來一些中國企業陷入了僵局：因為碰到低成本制造的天花板，他們急于尋找轉變的方向。《易經》上說：窮則變，變則通，通則久。巧的是，不少企業選擇在“通”字上做文章，積極“打通產業鏈”，以求控制風險，獲得快速發展，然而，“全產業鏈”是全能的嗎？

垂直一體化的風險

打通產業鏈，是指企業打破行業分工，同時介入產業鏈上下游多個環節，形成一定內部供需關系。這種戰略又叫垂直一體化，即將技術不同的生產、營銷或其他活動置于同一所有權控制之下，通過行政的內部化手段來抵御外部市場的不確定性。雖然一體化可能為企業帶來優勢，但也存在相當風險。垂直一體化經營會導致企業專業化不足并分散核心能力。垂直一體化程度越高，企業內部專用資產就越多，外部靈活性就越趨弱，這種彈性的喪失將降低企業應對外部變革的能力。

此外，垂直一體化還會加劇競爭。眾所周知，波音公司不會進入航空業，電信公司也不宜自己生產設備，因為這樣會造成上下游之間的競爭關系，而好的供應商不應該成為其客戶的競爭對手。上下游要兩者兼得，而不為同行所忌，并非易事。

同時，在垂直一體化的公司，需求信息很可能在沿著供應鏈傳遞的過程中被曲解，其結果將導致過多的庫存。可見，垂直一體化的風險來自于企業應對外部沖擊的能力，同時還增加了企業內部協同和聯動的風險。

特定條件下的一體化

成功的垂直一體化戰略，需要滿足相當的條件，這些特定條件包括產業政策、行業特征以及企業核心能力在價值鏈中的可傳遞性等。具體包括以下幾種情況：

——上下游行業集中度大，關鍵性資源稀缺

鐵礦石行業集中度高，日本的三井集團，從巴西的礦山資源到港口，到遠洋運輸，再到產業下游的煉鋼、型材生產，直到最后的消費產品制造都有介入。鐵礦石采掘采用財務入股的方式，遠洋運輸有三井商船和船舶，鋼鐵生產有新日鐵，最終消費產品則有豐田、索尼等頂級品牌。通過戰略合作和交叉持股的形式，綜合商社模式將產業鏈從頭至尾的企業利益綁定在一起，減少了上游資源稀缺帶來的產業風險。

但是，某些垂直一體化卻未必體現掌握關鍵性資源的原則。以中糧為例，其業務鏈條奇長，涵蓋了從種植到B2C消費品的全部食品鏈，但是沒有一個環節稱得上有強大的控制力。比如在糧食領域，關鍵的資源如農業技術等，中糧無法掌握。只能返身往下游不斷伸展，直接面向消費者，打造終端產品的品牌和營銷，這雖然符合中國內需發展和人口紅利，畢竟品牌分散，如同張開了五指，形不成拳頭，除了食品安全牌可打，很難形成協同效應。

——核心競爭力可以跨行業傳遞，形成競爭優勢

美國泰森食品是世界上規模最大的禽肉加工企業，其成功部分在于實現了禽肉生產加工的高度一體化，實現了產品附加值的最大化。近年來，肉類行業向養殖規?；⒓庸ぜ谢⑿袠I縱向協同和市場集中度加快轉型，大量中小企業面臨被并購和倒閉的命運。在此背景下，泰森公司通過從飼料、飼養到生產的一條龍整合，革新了家禽業的經營結構，實現了更高的價格和毛利。

——上下游影響力大，需控制以確保本行業地位

電影產業鏈包括影片制作、拍攝、發行和院線上映等環節。作為一家民營公司，保利博納的核心競爭力是電影發行。2003年開始，為鞏固壯大其發行業地位，保利博納開始介入上游電影投資和制作，2005年，保利博納控股的院線管理公司和廣告公司成立，開始向下游的終端市場擴張。與參與制作一樣，保利博納進入下游電影院業務的做法，其目的也是為了增加對制片方的影響，以確保其主業電影發行的市場地位，獲得更多的影片發行權。所謂“根深才能蒂固”，向上下游伸出觸角，未必為賺上下游的利潤，能做到“固本”才見高明。

——上下游打通具有成本優勢，或為政策所要求

我國煤—電—鋁聯營主要是源于國家的產業政策調整，順應循環經濟、生態經濟的社會大環境，東方新希望通過投資建設坑口電廠、電解鋁廠、生物工程公司，把看似不相關的鋁土、煤礦、飼料和奶牛養殖等業務用一條線聯系了起來，通過塑造上下游的氧化鋁、電解鋁、火力發電、賴氨酸、飼料等產品鏈，整合了產業鏈條，降低了各個環節的采購成本，避免價格控制，并激活各個業務之間的協同。當然，煤電鋁一體化過程也體現了垂直一體化對于系統風險的敏感，國家政策在相關行業任何環節的變化，都會對此一體化戰略產生重大影響。

——上下游打通能創造更多的商機

迪斯尼依靠影視和樂園業務發展其他衍生產品，其產業鏈環節包括“書籍出版—動畫制作—影視發行—主題樂園和度假村—玩具家居等消費品”。這一模式在美國是成功的。但是在中國市場，由于迪斯尼的影視業務發展受限，使得上下游聯合的協同效應不能得到足夠的發揮。離開了影視這一核心業務的支撐和帶動，僅靠衍生品的銷售，公司發展受到制約。

一體化的挑戰

前面介紹了一些有利于縱向一體化的條件，接下來看看不利和挑戰，主要包括以下幾個方面：

管理水平與產品鏈的匹配。隨著縱向一體化以及產品鏈的延伸，企業的可支配資源種類增加，資源的分配方式由原先的外部市場調節變為企業內部管理，這必然會提高企業管理的難度并對管理水平提出更高的要求。同時，企業規模的擴大增加了對員工的監管難度，企業內部協調與信息傳達的渠道通暢度下降，這將降低企業對市場反應的靈敏度，企業決策的及時性將難以保證。長此以往，企業的市場競爭力會下降。

資本與融資能力。企業經營規模的擴大和邊界的不斷延伸需要雄厚的資本支持，要有相當的融資能力作保障。一旦資金出現短缺，會影響產業鏈的正常運行甚至使其斷裂。

主營業務與配套業務的關系。大多數企業傾向于重要投入品的“自給自足”，以防止因重要投入品供應不穩定而導致的生產波動，因此很多企業變成了“小而全”的全能工廠。雖然在市場不完善的情況下這是正常的做法，這種縱向一體化顯然缺乏效率。

以上不利因素，使企業在面對不同外部條件時，必須有選擇地實施或放棄一體化戰略。具體來說，不適宜采用縱向一體化戰略的情況主要有以下幾種：

——上下游行業吸引力不夠，利潤不高

——上下游市場龐大，介入后只能小打小鬧

——產業鏈某些環節的波動遠大于其他環節

——上下游行業能力要求區別巨大

“全產業鏈”并非全能

“全產業鏈”并非全能，它要求價值鏈各個環節均衡發展，否則難以形成協同效應。全產業鏈拉長的不僅僅是產品線，還有更復雜的產業線，其經營系統風險必然較大。這種風險存在于兩個層次，一方面是能否成為一個整體性企業，即一體化是否帶來“協同效應”；另一方面則是企業成為一個整體后抵御外部風險的能力是否降低。

總之，垂直一體化是行業或者經濟處于一定階段的產物，是階段性的解決方案，而不是一種常態。本質上，垂直一體化類似傳統的計劃經濟：兩者都假設某種從上而下的嚴密組織不但可行，而且具有穩定性的優勢。中國經濟發展的歷史證明，這種假設難以成立。隨著計劃經濟“放之四海皆不準”，逐漸被時代所拋棄，垂直一體化也很難在中國獨領風騷。要真正做到“通則久”，企業還需尋找適合自身的商業模式，而不是一味依靠打通產業鏈。

本文轉載自《北大商業評論》

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