化負(fù)向激勵為正向激勵

□ 羅小蘭

高橋分公司十分注重發(fā)揮一線班組的作用，將其視為“企業(yè)基層核心力量”。從2005年開始，公司實(shí)施新的工資制度，采用N1、N2、N3的考核模式（N1指分公司對事業(yè)部月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核；N2指事業(yè)部對車間、部門月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核；N3指車間、部門對員工個人月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核）。運(yùn)用負(fù)向激勵法后，對班組管理提出了一個新的課題，要不要對班組進(jìn)行考核？怎樣考核？通過探索和實(shí)踐，回答是肯定的，化負(fù)向激勵為正向激勵是行之有效的方法，由此催生了班組績效管理。

N3考核過程中出現(xiàn)的新問題

新的考核制度剛出臺時，不少人片面地認(rèn)為N3是純粹的個人月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核分。因此認(rèn)為高橋分公司系統(tǒng)內(nèi)長期以來行之有效的車間內(nèi)部1∶3∶15的考核模式已過時，以后不再設(shè)班組考核分。結(jié)果取消班組考核分后很快發(fā)現(xiàn)：一是崗位人員對班組的集體榮譽(yù)感明顯減弱了，只要自己把握自己即可，班組里出再大的事也與己無關(guān)；二是班組成員之間相互提醒、督促，相互配合、幫助的情況少了，班組自主管理的意識從班長到組員均有所減弱；三是總體的考核力度也大不如從前了；四是車間開展的以班組為單位的各種勞動競賽的效果減弱了。針對員工和班組管理中出現(xiàn)的現(xiàn)狀，公司充分意識到，在一個組織中，個體離不開集體，同樣，集體也離不開個體，只有把個人與班組考核緊密結(jié)合，才能真正反映出N3的用意和效果。于是高橋分公司在事業(yè)部聚醚車間進(jìn)行了班組新N3考核試點(diǎn)和嘗試，實(shí)施以負(fù)向激勵為主，正向激勵為輔的激勵方式，以達(dá)到高橋分公司推行負(fù)向激勵機(jī)制，推動企業(yè)改革發(fā)展的真正目的。

具有聚醚車間特色的新N3考核模式

俗話說：適合的就是最好的。高橋分公司根據(jù)車間生產(chǎn)裝置的自身特點(diǎn)，先后制定了適用聚醚車間的新N3考核模式，這樣的N3有兩個特征：一是把班組考核分納入考核體系；二是把裝置的特色管理納入考核體系。

N3=個人考核分% ×（班組責(zé)任制考核分%×70%+班組工分考核分%×30%）

從上面的公式中可以看出，N3等于個人當(dāng)月經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核分乘以班組考核總分，而班組考核總分由兩部分組成。一部分是班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核分，占70%，另一部分是班組生產(chǎn)考核分，占30%。其中的班組生產(chǎn)考核分是車間根據(jù)裝置釜式反應(yīng)間隙生產(chǎn)的工藝特點(diǎn)，設(shè)立的對關(guān)鍵生產(chǎn)工序的各項指標(biāo)完成情況的量化統(tǒng)計考核模式，按月末各班組累計生產(chǎn)工分得分的多少來計算出對生產(chǎn)所作貢獻(xiàn)的比例。

新N3考核實(shí)施以來，反映出車間班組考核的力度較以前明顯加大，班組成員的生產(chǎn)積極性得到明顯的提高，團(tuán)隊意識顯著增強(qiáng)，班組成員的規(guī)范化意識、自主管理意識也得到增強(qiáng)，新的N3考核模式為班組建設(shè)搭建了一個很好的平臺。

七種激勵方式提升班組績效管理

N3考核原來的基本模式是負(fù)向激勵，因此產(chǎn)生了獎金節(jié)余。如何用好這筆錢是一個關(guān)鍵而又敏感的事。用好了則春風(fēng)化雨，負(fù)向激勵轉(zhuǎn)變成正向激勵，可以更好地推動班組建設(shè)。反之，就變成了一堆麻煩和化解不開的矛盾。所以必須要堅持“公正、公平、公開”的原則。為此，聚醚車間制定了一套獎勵細(xì)則，以短平快的方式將負(fù)向激勵轉(zhuǎn)化為正向激勵，較好地調(diào)動了員工的積極性，促進(jìn)了班組建設(shè)。

一是班組綜合管理勞動競賽獎勵。共設(shè)6個競賽分項，即生產(chǎn)工分、現(xiàn)場管理、工藝操作紀(jì)律、產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)能降耗、HSE業(yè)績和班組自主管理。每個競賽項都有詳細(xì)的競賽規(guī)則和考核細(xì)則，每月末將7個分項的累計得分張榜公布一次，每季度總結(jié)評比一次，并實(shí)行兌現(xiàn)及時獎勵。此獎勵確保了“HSE”管理目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二是“季度標(biāo)兵”評比獎勵。分設(shè)精細(xì)操作標(biāo)兵、現(xiàn)場管理標(biāo)兵獎勵，樹立榜樣、典型引路、激勵崗位進(jìn)步和成才，車間形成了你追我趕學(xué)技能、比業(yè)績的氛圍。

三是合理化建議評比獎勵。每月收集評審一次崗位人員的合理化建議，分建議等級進(jìn)行獎勵，年終評出合理化建議金點(diǎn)子獎，調(diào)動和鼓勵崗位人員參與車間管理和生產(chǎn)管理的積極性。

四是安全立功獎勵。對在日常工作中及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理現(xiàn)場情況的崗位人員進(jìn)行獎勵，有一例獎一例，對突出典型事例則推薦上報高橋分公司評比安全功臣。此項獎勵鼓勵外操人員不斷提高巡檢質(zhì)量，鼓勵內(nèi)操確保DCS監(jiān)屏質(zhì)量。

五是師徒帶教獎勵。在學(xué)徒實(shí)習(xí)期間，簽訂師徒帶教協(xié)議，要求師徒雙方按協(xié)議要求完成教學(xué)計劃，鼓勵師傅悉心帶教，提高徒弟技能素質(zhì)。

六是為集體爭光獎勵。對參加事業(yè)部以上的各類群眾性競賽活動獲得三等獎以上者分別進(jìn)行嘉獎，激發(fā)員工集體榮譽(yù)感，增強(qiáng)團(tuán)隊意識。

七是骨干獎勵。定期由車間班子討論通過對部分骨干進(jìn)行公開的獎勵，鼓勵各層次的骨干勇挑重?fù)?dān)和奉獻(xiàn)團(tuán)隊的敬業(yè)精神。

車間將民主管理與績效管理有機(jī)結(jié)合。七種激勵辦法的出臺均召開車間職代會通過，每一項獎勵人員的產(chǎn)生均堅持走民主推薦程序。車間在實(shí)施班組管理中，明確班組績效目標(biāo)和計劃，注重班組在完成任務(wù)過程中所產(chǎn)生情況的溝通。由此催生的班組績效管理，做到一級抓一級，一級落實(shí)一級責(zé)任制，班組成員之間協(xié)調(diào)配合意識明顯增強(qiáng)，班組的生命力、感召力、凝聚力逐步呈現(xiàn)。“我的崗位我負(fù)責(zé)、我的工作請放心”在員工的具體工作中得到落實(shí)。