醫院人才引進環境存在的問題及構建思路

鄭秋艷 陳輝 何含兵

(1.貴州省人民醫院人事處; 2.貴州省人民醫院科教處 貴州 貴陽 550002)

1 醫院人才引進環境建設存在的問題

近年來,醫院在人才環境建設方面已經取得了一定成效,在一定時期一定階段對醫院的發展起到了有力的推動。但從長遠發展的角度和建設創新型醫院的戰略來看,已不能適應醫藥改革和醫學技術發展對人才的需求。除了地域等外部環境對人才吸引力的影響以外,醫院自身在人才環境建設方面也存在諸多不足。

1.1 醫院人才隊伍的現狀

1.1.1 從總體上來說,我國醫院學術水平與世界先進國家水平還有較大差距 對國民經濟、社會發展和科技進步的知識貢獻率還比較低、特別是醫院高水平的學科帶頭人和領軍人物匱乏,人才隊伍的整體素質和創新能力還不能適應新要求,這已成為制約我國衛生事業持續發展的一個瓶頸。

1.1.2 人才結構不合理 首先是人才的年齡結構偏大、人才“老化”現象比較嚴重,中青年骨干相對較少,斷層現象嚴重。再次是人才的學歷、職稱結構不合理,高級人才尤其是頂尖科技人才缺乏,學術尖子、技術骨干力量相對缺乏。

1.1.3 人才流失嚴重 近年我國醫院的人才流失已經成為一種普遍現象。西部地區是人才流失的重災區。就貴州而言,由于經濟條件落后,科技投入不足,人才成家、成名的促進機制缺乏,對年輕骨干人才失去吸引力,導致他們流向環境更好的北京、上海、廣東等地。醫院人才流失,大體呈現這樣一個格局:西部地區向沿海地區流動,而沿海地區向國外流動。統計資料表明,我國衛生系統每年公派出國留學的人員中,90%是中青年者,而學成回國率不足40%。因此,中國醫院的人才爭奪,必將成為一場持久戰。

1.2 對人才工作的宏觀調控不夠有效,缺乏戰略性和前瞻性的思考

缺乏一套科學、合理、切合實際的人才隊伍建設規劃措施。很多醫院對人才預測工作還處于起步階段,對未來人才需求的數量、結構、層次等人才研究缺乏前瞻性,導致在人才引進、人才使用環節上存在一定的盲目性。存在重視個體引進而忽視群體、團隊引進的現象,缺乏對人才團隊整體引進的思考,影響了人才團體效益的發揮。

1.3 人才配置不合理現象突出

1.3.1 人才高消費 在醫院人才引進中常存在攀比心理,往往簡單的認為人才資源越多越好,比例越大越好,這種觀點是失之偏頗的。醫院的人才資源如果得不到合理的配置,往往會導致人才的外流和人才資源的巨大浪費。突出表現在各醫院只注重對高級人才的引進而忽視培養中下層次人才,以至于許多引進的高級人才大部分時間在從事中下層次人員做的工作。常常忙于繁重的日常醫療工作或事務性工作,沒有時間和精力投入到科研和重癥疑難疾病診治工作中去,造成對高級人才使用上的奢侈浪費,不利于醫院學科建設和科研工作的開展。

1.3.2 人才資源的利用效率不高,在人才的使用與培養環節存在一些不足 主要是促使優秀科技人才脫穎而出的機制還不完善;存在著“重引進輕使用”的近視行為,只顧眼前的利益、不顧長遠利益。對人才引進后再培養、繼續教育工作的覆蓋面較小,在一定程度上影響了人才整體素質的提升。

1.4 人才價格和價值相背離,缺乏合理、靈活的人才價格形成機制

首先是價值評價體系的問題,目前各醫院用于人才引進的費用可謂是“不惜血本”,開出各種優厚的待遇政策。但對引進的人才缺乏綜合素質測評和專業能力測評,對各類人員沒有實行分類管理,還沒有形成科學有效的人才評價體系,從而出現了部分引進的人才有文憑沒水平、有職稱沒能力的現象。醫院常常是以學歷、論文和獲獎情況作為人才評價的基本依據,在引進人才時是基于假設“人才”為前提,即以學位、職稱、資格等來人為判斷“人才”并預先給予一定檔次、標準的生活和工作待遇,人才的貢獻與所得到的待遇相比有一定滯后性,不利于人才的激勵和人才真偽的鑒別[1]。出現待遇政策引來不少的二、三流人才或進取心較弱的人才。其次,人才收入政策也存在一定缺陷:部分醫院分配制度中的平均主義現象還存在,高級人才與一般職工的工資收入過于平均化,這導致工資手段在人才激勵中的作用被弱化。再加上成果獎勵制度力度不大使得收入差距較小,沒有很好地體現一流人才一流回報,不利于真正具有科技創新精神和能力的高水平、復合型學科帶頭人的引進。

2 加強人才引進環境建設的設想

醫院高層次人才戰略是一項復雜的系統工程。必須根據醫院的實際確定科學、合理、可行的人才資源開發目標。堅持“科技興院,人才強院”戰略,以創新貫穿人才工作的實踐,根據不斷變化的外部環境調整和優化思路、創新方法。

2.1 以建設創新型醫院為指導,強化觀念創新,做好人才的宏觀調控

2.1.1 做好人才工作規劃 江澤民同志曾明確指出:“人力資源是第一資源”,這充分揭示了人才的基礎性、戰略性、決定性作用。因此:(1)醫院各級領導要創新觀念、與時俱進,改變傳統的、僵化的人才觀,樹立“人力資源是第一資源”的觀念,充分認識到人才的重要性、人才工作的緊迫性,從醫院超前發展的戰略高度出發,在人才問題上要有戰略眼光,要有危機意識和競爭意識,要制定出前瞻性的政策,爭取在人才戰略上搶占先機,為醫院發展建立牢固的人才支撐體系[2]。(2)相關職能部門要根據本院發展規劃和戰略部署,結合醫療服務結構、學科結構的調整,加強人才的預測和規劃工作,對未來的人才需求、結構、層次等做出全面的科學預測,制定務實的年度計劃和中、長期規劃。重視做好交叉學科人才資源共享的規劃。(3)做好優秀創新人才群體和創新團隊的引進規劃,改變過去只注重優秀人才個體引進的做法,要重視發揮好人才團隊的集體智慧和潛力。

2.1.2 做好人才配置工作 創新型醫院的優勢來自于臨床與科研的緊密結合,來自于高科技創新成果的不斷涌現。因此,合理的人才配置不僅要求不同專業之間的人才要保持一定的比例,而且要求不同等級、不同層次的人才資源從事不同性質的工作,不同學科類型的人才要協調。(1)學術層次配置。在引進高級人才時要做好中下層相關人才的支持和配套,在注重高級學科帶頭人引進的同時積極培養中低級人才,組建好人才梯隊。尊重差異,群策群力,充分發揮各層次人員的作用,改變高層次人才事必躬親的現象,鼓勵高層次人才更多從事創新性科研工作和高難度的重癥疑難病的診治,以促進學科建設,避免高層次人才使用上的浪費,造就一批創新能力強的高水平學科帶頭人,促進醫院高水平項目、成果的不斷涌現。(2)年齡層次配置。醫院普遍存在人才的年齡結構偏大、人才“老化”現象比較嚴重,中青年骨干相對較少,斷層現象嚴重。因此在人才引進時要注重老中青結構比例,注重中青年骨干的引進,形成良好的人才梯隊,避免出現青黃不接的現象。(3)交叉學科人才配置。目前醫院“開放式、交叉型”的辦院模式日益突出,各學科之間的交融日趨明顯,并逐步形成“學科群”。因此在人才配置上也要注意交叉學科人才使用上的協調和共享。大力支持交叉學科研究項目和團隊,促進學科間相互滲透和交叉,增強原始創新和集成能力。各職能部門應加強對人才工作的管理和監督,做好各學科、各部門的協調工作,以創新人才的培養、引進、使用作為醫院增強創新能力的有效途徑。加強有利于增強自主創新能力的創新團隊建設,充分發揮大型綜合醫院多學科的綜合優勢和特色。

2.2 以利益激勵為手段,以事業吸引人才,創新人才激勵機制

2.2.1 以高層次人才收入分配為突破口,在收益分配上制定有效、可行的政策,形成有效的人才激勵機制 (1)醫院應結合自身實際情況制定人才獎勵制度,優化獎項設置、加大科研創新獎勵力度。建立政府獎勵為導向和用人單位獎勵為主體的激勵自主創新的科技獎勵制度,把發現、培養和凝聚科技人才特別是尖子人才作為科技獎勵的重要內容。(2)在分配向臨床科研傾斜的思想指導下,充分發揮科技獎勵手段的調控作用,合理拉開高層次學科帶頭人、學術骨干人才的收入差距,以差距強化激勵、促進競爭,使收入分配成為集聚人才,鼓勵科研的有效杠桿。真正做到人才的“優質優價”,充分調動廣大職工進行科研的積極性和主動性。鼓勵人才脫穎而出,形成醫療與科研并重、科技創新百花齊放的局面。

2.2.2 加大事業投入,為人才提供良好的科研、醫療、教學條件 對他們必需的場所、科研設備、實驗設施等都要及時安排、購置和提供,為他們施展才華搭建平臺。注重創新團隊建設,建立自由探索研究與組織重大科研項目相結合的醫院科技創新體系,真正做到引得進、留得住。著力優化人才環境,以獨特的醫院文化和醫院精神吸引人才,以事業留住人才,加強醫、教、研3個環節之間的密切結合,促進醫療工作和科技創新的協調發展[3]。

2.3 以提高人才投入效益為突破口,提高人才質量,創新人才評價體系

2.3.1 繼續深化人才職稱評審制度改革,完善職稱、資格等人才評價機制 將現代人才測評技術應用到對人才素質與創新能力的鑒定以及對其工作績效的評估中去。逐步健全專業技術職務評聘分開制度,強化實效意識,用績效管理代替身份管理,推行職稱評聘分開,單位自主聘任,逐漸打破年齡、學歷、資歷、崗位等限制,把工作能力和業績作為職稱評審的依據,以聘代評,真正做到“能稱職的有職稱、有職稱的能稱職”,打破職稱終身制的體制。打破在引進人才時以假設“人才”為前提,以職稱、資格等人為判斷為標準,建立以人才實際效能為基本依據的人才評價體系,以達到激勵人才,科學評價人才的目的。

2.3.2 醫院在爭奪人才時,往往以高額的物質待遇吸引人才,但高投入未必有高效益 如何才能做到用有限的物質資源吸引真正的高層次人才呢？醫院可嘗試建立人力資源資本管理制度,將人力資源確認為醫院資產的一部分,根據所引進人才的層次、專業、崗位差異制定科學的人才評價和績效評估標準,運用目標管理、跟蹤考察、定期考評等人才測評方法,形成具有本院特色的評估體系,使引進人才的質量得到保證,其貢獻得到肯定。避免出現用優厚待遇政策引來二、三流人才或進取心較弱的人才的現象,確保人才資產的保值與增值。

2.3.3 建立符合人才規律的多元化考核評價體系,對臨床醫療、科學研究、管理等各類人員實行崗位分類管理,建立和完善不同領域、不同類型人才的評價體系,明確評價的指標和要素,尊重差異,以促進各類人才潛能的發揮,形成人盡其才、才盡其用的良性人才評價體系。

2.4 以聚集高層次人才為目標,構筑新型人才引進渠道

2.4.1 建立與經濟社會發展目標相協調的人才資源信息系統,做好國內外的人才信息溝通和協調工作,充分利用國內外的信息網絡和渠道,及時獲取充分的人才信息;加強人才工作的輿論宣傳,充分利用報刊、電臺、電視和網站等媒體,加強突出本院人才引進優惠政策的宣傳,并大力宣傳引進人才的優秀事跡,樹立榜樣、塑造典型,增強人才的成就感、榮譽感和責任感,擴大對人才的吸引力,努力為醫院的人才引進工作營造良好的輿論環境。

2.4.2 在積極營造吸引人才的良好環境的基礎上,還要制定出多樣、靈活的策略,大膽探索引進人才的新路子。同時人才引進要由“數量引進型”向“質量引進型”轉變,采取多種途徑和措施廣納天下英才,盡快建成人才資源高地。扎實地做好國內高層次人才引進工作,積極吸納留學人員流向醫院,充分利用好國家、省、市出臺的優惠待遇,進一步加大引進國內外智力的力度,做好高層次人才回流的引進工作。努力吸引一批具有創新能力和發展潛力的中青年學術帶頭人和學術骨干,重點支持高水平的創新團隊和學術群體,帶動人才隊伍整體素質的提高。

2.4.3 采取“柔性引進”,鼓勵“智力流動”和人才資源共享,探索合理的人才流動機制。人才柔性流動,是指按照社會主義市場經濟發展要求,打破國籍、地域、戶籍、身份等對人才流動的制約,形成與人才資源開發配置市場化、社會化趨勢相適應的,政府引導、市場調節、來去自由的人才流動方式[4]。醫院可采取兼職、聘請顧問、合作研究等方式,不轉移原人事關系或不改變原戶籍、國籍,做到不求所有,但求所用。在目前我國人事體制改革還未放開之前,“柔性引進”不失為醫院引智工作的有效途徑。

人才戰略是“科技興院”戰略和可持續發展戰略的基礎,在醫學科技迅猛發展和醫藥改革日益深入的背景下,培養人才、吸引人才、用好人才、留住人才對醫院具有重要的意義,當前對創新人才爭奪的嚴峻形勢要求我們要切實重視人才問題,加大人才投人,用待遇、政策吸引人,用事業留住人,用感情溫暖人。繼續發揮醫院自身優勢,著力打造一個“海闊憑魚躍、天高任鳥飛”的人才環境,努力引進和培養一大批創新型人才,產生更多的創新性成果,造福更多的患者。

[1]王懷増.醫院管理學·人力資源管理分冊[M].北京:人民衛生出版社,2004:5.

[2]連斌,許蘋.醫院核心競爭力[M].上海:第二軍醫大學出版社,2008:5.

[3]何含兵,羅長坤.醫院科技創新文化與科技創新績效的關系研究[D].第三軍醫大學,2009:6.

[4]蔣祥虎.公立醫院運行機制改革創新研究[M].北京:中國經濟出版社,2005:7.