種子企業(yè)開展績效管理的內部環(huán)境因素分析與對策

劉朝軍

（新疆康地種業(yè)科技股份有限公司，新疆 烏魯木齊 830011）

當前，績效管理的重要性在種子企業(yè)人力資源工作中已得到普遍認可，不少企業(yè)在績效考核上投入了大量的人力、物力和財力，但從實施效果來看收效甚微。究其根源，一個重要的原因是企業(yè)缺乏推行績效管理的“土壤”，也就是企業(yè)績效管理的內部環(huán)境欠佳，難以支撐這一系統(tǒng)性工程的順利推進。不少企業(yè)把注意力集中在績效管理的方法和工具上，而忽視了內部環(huán)境建設，從而導致工作開展困難重重。

1 績效管理的內部環(huán)境因素分析

在影響種子企業(yè)開展績效管理的觀念、環(huán)境、工具和能力四個因素中，環(huán)境因素是指影響企業(yè)各級管理者開展績效管理的各種外部和內部的因素。外部環(huán)境指企業(yè)面臨高度競爭的市場壓力。內部環(huán)境是指企業(yè)領導是否真正重視、是否已經形成績效為導向的獎懲分配機制，是否具有制度保障，是否實施全面預算管理等直接決定績效管理順利實施的條件。由于企業(yè)面臨的市場競爭壓力不是企業(yè)直接決定的，這里重點分析績效管理的內部環(huán)境因素。

1.1 領導重視

建設績效管理內部環(huán)境的第一責任人在于企業(yè)領導。企業(yè)領導是否有嚴格明確、符合企業(yè)現狀和未來的績效要求，以及推進這些要求的動力和壓力，是績效管理能否正常推動的關鍵內部環(huán)境因素。公司領導需要從業(yè)務管理和經營目標分解的角度來看待績效管理，認識到員工績效實現對公司整體績效完成的重要性，從而為公司績效管理提供必要的支持。不少企業(yè)領導思想上不重視績效管理，工作中沒有親自參與或者流于形式，沒有嚴格把關和起到表率作用；有的企業(yè)的績效管理對象限于中層以下員工，沒有把企業(yè)領導納入考核體系，缺乏推行績效管理的緊迫感；員工也因為績效管理的不嚴肅和不合理而產生很大的抵觸情緒。

1.2 制度保障

一個完整的績效考核制度包括考核目的與原則、考核的組織與領導、考核周期與內容、考核手段與方法、考核程序與步驟、考核結果運用與反饋、考核申訴渠道、考核制度解釋等內容。只有從企業(yè)實際出發(fā)并在實踐中檢驗的考核制度，才能為企業(yè)績效考核提供良好的制度保障。不難想象，如果一個企業(yè)的氛圍是有令不行，有章不循，沒有相應的獎懲措施，那么再好的考核制度也只是擺設。企業(yè)組織機構清晰、分工明確，是實施績效考核的前提。如果職責不清，業(yè)務部門、財務部門和人力資源部門分工不明確，不知道在績效考核中如何履行職責，就連最起碼的財務指標數據都無法按時提供，就會讓員工無所適從、相互推諉，績效考核工作舉步維艱。另外，良好的績效考核制度不能缺少周而復始的宣傳貫徹和培訓，需要人力資源部門苦口婆心地提醒和講解，直至每位員工能按照制度要求熟練運用完成考核。

1.3 定期溝通

離開溝通就不是真正的績效管理。從公司經營目標的制定和分解到員工績效目標和工作計劃的落實，從公司績效的監(jiān)控和反饋到員工績效的跟蹤和輔導，從績效考核后的面談到績效考核結果的運用，溝通都貫穿績效管理的全過程。企業(yè)管理層與員工的定期溝通越持久、越積極越具有建設性，越容易讓員工融入績效管理中來。現實中，有些企業(yè)在確立經營目標時，沒有與員工進行溝通，沒有建立在科學的市場預測基礎上，而是少數人的一廂情愿，經營目標脫離企業(yè)實際，并分解到一線部門和員工，以此為依據進行績效考核，結果是獎少罰多，員工被考核得“人仰馬翻”，苦不堪言。有的企業(yè)績效管理就是發(fā)表和填表，考核前，企業(yè)管理層不愿意與員工就績效計劃進行反復溝通；考核中，不積極督促和輔導實施績效計劃；考核后，不主動與員工就績效計劃實施中存在的不足和問題、今后的努力方向深入交換看法和意見，缺少員工參與的績效考核是殘缺不全的。

1.4 績效導向

如果績效考核沒有和激勵約束措施緊密結合在一起，績效考核將只是走個形式。績效考核的有效性，或者說績效考核要真正能在公司績效提升中發(fā)揮 “助推器”作用，就必須通過物質和精神的雙重激勵約束措施，把員工收入增加、調配使用、培訓等與員工個人利益“捆綁”在一起，逐步建立起以績效為導向的獎罰分配機制和用人機制，真正形成“晉升看業(yè)績，收入憑績效”的用人機制。如果企業(yè)將績效考核與激勵約束割裂開來，績效考核之路只會越走越窄。

1.5 其他

除上述內部因素以外，企業(yè)還應該在建立流暢的績效考核工作流程、全面預算管理系統(tǒng)和強大的績效考核工作信息平臺上重點傾斜，投入精力加以改進和完善。沒有流暢的工作流程，將會為考核而考核，以至于最后出現“領導不想考，員工不愿意被考，人力資源部沒有興趣組織考”的局面。沒有預算管理，就不可能對企業(yè)經營的關鍵財務指標定下目標，也就沒有績效考核的坐標和方向。沒有信息系統(tǒng)的支撐，公司在進行績效面談、績效結果查詢時就會面臨困難。

2 建設企業(yè)績效管理內部環(huán)境的對策

2.1 培訓領導

通過請企業(yè)領導參加外部培訓、研討會等形式，改變領導對績效考核的陳舊觀念，讓領導認識到績效考核是幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)競爭力的有效手段。人力資源部需要設計出一套具有科學性、可行性的績效考核方案，并確實讓領導相信，這一方案可以有效地幫助企業(yè)向下分解目標，最終落實到每一個員工身上，從而自下而上實現企業(yè)的經營目標，以增強領導推行績效考核的信心。

2.2 營造氛圍

企業(yè)人力資源部門可以將公司業(yè)績指標數據，如銷售額、利潤、市場份額、勞動生產率等，與企業(yè)歷年同期數據、競爭對手的相關數據進行比較，分析差距，尤其要關注競爭對手是如何通過績效管理提升業(yè)績的。此外，還可以從員工隊伍中存在的執(zhí)行力不強、工作積極性不高等問題入手，分析業(yè)績下滑的原因。通過深入分析，指出問題存在的一個重要原因是未推行有效的績效管理，從而幫助企業(yè)管理層認識到推行績效管理的緊迫性。企業(yè)領導可通過刊物、內網、會議讓全體員工知曉公司的戰(zhàn)略目標和績效指標，反復強調績效管理的重要性，為實施績效管理營造氛圍。

2.3 持續(xù)溝通

績效管理的過程就是雙向溝通的過程。績效考核開始時進行目標溝通，明確工作績效目標和要求，使員工正確理解和接受，并付諸行動。績效考核過程中，公司領導與員工就實現績效目標的具體步驟、措施和方法進行溝通，當下屬遇到困難時，應給予必要的指導和幫助。績效評價時，要就員工的績效表現進行面對面溝通，給予客觀公正、富有建設性的評價。

2.4 績效導向

唯有以績效為導向的收入分配和人員任免機制，才能使得績效管理具有永久的生命力。從員工的選拔、任職、收入分配到職務晉升、培訓、降級和解聘，都要與員工的績效表現緊密結合起來。

3 小結

內部環(huán)境的好壞決定著績效管理的成敗。在不少績效管理實施結果不理想的種子企業(yè)里，人力資源部門把精力過多地放在了績效考核方案的設計上，而對績效考核的環(huán)境認知、評估和建設上往往投入不足，導致條件不成熟，績效管理推行起來困難重重，最后夭折。這需要引起企業(yè)的高度重視，采取得力措施建設績效管理所需要的環(huán)境。