對加強煤炭行業集團公司治理的思考

文/陳天赤

對加強煤炭行業集團公司治理的思考

文/陳天赤

隨著煤炭企業大集團、大公司的組建，延伸產業鏈及跨行業、跨區域發展、多元投資的有限責任公司成為主流。依法組建的公司新體制，徹底打破了傳統行政管理體系與運作方式。盡管目前大多數集團公司的大股東是政府國資部門，但由于受新股東的加盟和新公司章程及制度規定的制約，在集團公司治理方面，經常或多或少地出現一些問題。如何適應形勢，按照現代企業制度要求，轉換經營機制，提高管理水平，已經成為集團公司面臨的一個非常實際的問題，如果不能妥善解決，勢必對其經營發展帶來不利影響。

一、提高對集團公司治理的認識

目前，政府國資部門作為出資人和監管機構，除對集團公司對外投資與產權運作和一些重大事項行使審批權力以及在若干經營指標上對經營承包集團實施考核外，公司經營管理活動籌劃與運作基本是集團公司自行組織的。再加上一些非控股股東缺位，許多大公司的董事會董事、經理人員多為班子成員。從一定意義上講，公司法人治理機制有形而無實。

以往，公司管理者講“公司管理”多，講“公司治理”少，這并不是說“公司治理”不重要。其主要原因在于,以前的公司作為“企業”，主要是從組織生產經營角度而言，而“公司”是從產權股權結構、法人制度角度而言；“管理”是針對企業的生產經營所行使的計劃、組織、領導、控制等職能；而“治理”是針對公司產權而對股東、董事會、監事會、經理層的關系所作出的制度安排。

集團公司的管理人員必須客觀地面對新公司治理結構變化的現實，適應與接受這種變革，而且要深刻認識公司治理的重要性及現實意義，牢固樹立共同治理公司的新理念，準確把握不同層面的責任與權力，各司其職、依法依規依情依理處理好股東、董事會、監事會、經理層及職代會之間的關系，不斷完善與加強集團公司的制度建設，努力構建公司和諧治理的新局面。

二、加強董事會建設

公司治理是現代企業制度的核心,董事會是公司治理的關鍵。公司董事會是經股東選舉產生，董事會集體對股東會負責，實行的是集體研究，一人一票制，在公司章程和股東會授權范圍內行使經營決策權。董事會有權聘任或解聘經理人員，經理團隊對董事會負責。從目前一些集團公司運作的實際情況看，其董事會的作用發揮還不明顯，多數董事會的工作僅限于每年開幾次會議，對法定議題作表決，這樣的董事會其作用大打折扣。

新的集團公司應該讓董事會動起來，通過不斷加強董事會建設，打造出強勢董事會，使董事會不再是一種法律形式，而是公司制勝的科學決策中心。

《公司法》及公司制度安排賦予董事會運作方面較為寬闊的空間。相對來說，董事會責任很重，工作有一定的難度。在董事會運作方面，建議重視以下三個方面的問題。一是如何正確把握和行使董事會的職權，充分發揮經理層的作用；二是如何把握和運用好董事長的職權，提高公司經營決策效率；三是如何健全董事會的功能與機構，提高戰略規劃、科學決策、風險防范能力。

三、合理把握集團公司母子公司管控模式轉變

集團公司發展到一定規模后，必然產生母子公司管控問題。母子公司管控的重點在于促進集團公司內部協同效應發揮的內部資源整合，以及作為保障協同效應應實現的規范治理和有效的管控。

從整合層面講，集團公司作為資源調度中心，本著經濟、高效、有利的原則，統籌運作協同機制，對各項資源進行優化配置，使資源最大限度地得到應用和共享，以達到減少重復、內耗、低效和浪費的目的。同時，集團公司為分、子公司提供各種必要的服務和支持，分、子公司應為集團公司作出相應的貢獻。

從管控層面講，集團公司為保障整合工作的有效性和效率，需要采取一定的方式對分、子公司實施適當的管控。這里的管控是以產權結構為基礎的治理結構和控制體系的結合。如集團公司發揮戰略管控功能，應當成為所出資企業強有力的指揮部、戰略規劃、目標分解和戰術指導等。

集團公司應加強對母子公司管控模式轉型的研究，科學地實現管控模式轉型，避免轉型過程的盲目性、隨意性、局限性給集團公司的發展帶來不利影響。

集團公司對分、子公司的管控模式，要堅持以戰略為核心的治理模式目標，要保證“整體價值的最大化和戰略發展的協同性和可持續性”。在此前提下，還要考慮到母分、母子公司的產權結構、產業、區域及文化等方面的特點，合理把握管控方式與管控程度。

四、做好職代會與公司治理結構的有機銜接

職工代表大會是企業實行民主管理的基本形式，是職工行使民主管理權利的機構，是中國特色基層民主政治建設的成功經驗。為了全面貫徹黨的構建社會主義和諧社會的精神，貫徹落實科學發展觀，集團公司必須在建立健全現代企業制度過程中建立和完善企業職代會制度，推進企業職工民主管理工作的制度化、規范化建設，促進企業持續健康發展。

國務院國資委出臺的《關于建立和完善中央企業職工代表大會制度的指導意見》，明確職代會有四項基本權利，即審議建議權、審議通過權、監督評議權、民主選舉權，以及法律法規賦予職代會的其他權利。

煤炭行業的集團公司，多為國有控股企業，并具有規模大、員工多、職代會機構健全的特點。職代會的職權內容應堅持企業重要事項必須提請職代會審議；涉及職工切身利益的重大事項必須提請職代會審議通過；企業領導班子成員或已建立規范法人治理結構的企業經營班子成員必須向職代會報告履行職責和廉潔自律的情況，并接受職工代表的民主評議。

另外，集團公司職代會也要完善制度建設，正確定位職代會職權，注意職代會的會期、內容要與每年決定企業年度計劃等重要事項的董事會會議有機銜接。

五、培育優良企業管理文化

目前，大型煤炭集團公司已經不是傳統意義上的國有獨資企業，多數已經成為投資主體多元化、產業多元化、跨區域發展的大型企業集團。這出現了一個新的問題，就是對在不同的環境背景下，不同的企業文化、核心價值、管理習慣、技術水平、資源條件等方面的融合與沖突問題認識不足；另一方面，經濟的全球化和市場經濟發展，新規則出現，集團公司的壯大，管控方式的轉型，給集團公司管理文化也帶來不同程度的影響。有的集團公司管理文化已經顯現出缺陷，如缺乏愿景文化的培育，管理制度建設缺乏內在的統一性，管理工作缺乏規范和持續性，缺乏激勵企業家、優秀管理人員成長的文化氛圍等等。從搞好集團公司治理、實現新發展要求考慮，培育集團公司先進的管理文化是非常重要的事情。

“成功企業無不因其有先進的獨特的企業文化而興盛；失敗企業也無不因其沒有形成自己的企業文化而衰亡”。集團公司的管理者，不可小視企業文化對公司治理方面的影響，應抓住跨區域整合與合作開始的機遇，積極研究自己的管理文化，以文化的力量支持集團公司的有效治理，并以此規范員工的價值取向、工作態度、行為方式，努力提高集團公司治理水平、管理效率和整體效益，實現做精做強、和諧發展的目標。

開灤集團公司）

林海源）