科研創(chuàng)新團隊的相關(guān)理論研究

蔣滿秀

（陜西理工學(xué)院 教育科學(xué)系，陜西 漢中 723000）

當(dāng)前世界科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，基礎(chǔ)研究內(nèi)容不斷深化，研究手段不斷更新，研究規(guī)模不斷擴大。科學(xué)的發(fā)展需要不同學(xué)科的科研人員進行交流和合作，傳統(tǒng)意義上科研工作者的個人奮斗已不適應(yīng)目前科研工作的要求。科研人員之間需要合作，形成強競爭力的團隊。團隊是綜合實力的體現(xiàn)，是進行重大科研攻關(guān)的基礎(chǔ)，容易產(chǎn)生創(chuàng)新思想，可以提高工作效率，還可避免因設(shè)備的重復(fù)購置造成的人力、物力和財力的浪費。團隊的建設(shè)可形成設(shè)備和人力資源的當(dāng)量凝聚。

1 團隊的理論基礎(chǔ)

1.1 心理學(xué)角度的理論基礎(chǔ)

從心理學(xué)角度來說，團體可劃分為社會團體和心理團體。社會團體，即人們可以面對面的互相作用的具體團體；心理團體，一種分類形式上的團體。一個團體要成為“團隊”必須要有以下幾個條件：第一，具有共同的愿望與目標。第二，具有和諧、相互依賴的關(guān)系。第三，具有共同的規(guī)范與方法。團隊是指某一特殊的團體，它包括了按一套準則、價值觀行事，按照其他人希望的方式去思考、感受及采取行動。

社會凝聚力理論（由豪格、特納等人提出）認為，個人的集合是否能形成一個團隊，在某種程度上要看他們在結(jié)合后的需要是否得到相互滿足。個體的需要被滿足，則個體間的相互作用使得團隊得以形成并維持下去。需要得到滿足后產(chǎn)生了相互的人際吸引。具體表現(xiàn)：①團隊由時間和空間上一組可確切說明的個體組成，如教師團隊或研討團隊。②團隊由它的凝聚力界定：人際間的相互吸引賦予一群人以凝聚力，并使人群形成團體。沒有凝聚力，團隊就停止存在。③凝聚力只是人際吸引的一個別名。按照勞特的話來說，凝聚力是“由團隊成員相互積極的態(tài)度推斷出來的團隊性質(zhì)”。就科研團隊而言，這說明團隊成員之間相互吸引力越強，他們的凝聚力也越大，他們也更愿意按照一個“團隊”行事。④人際吸引隨著個體需要的滿足而發(fā)展，因此，團隊形成需要時間。團隊發(fā)展“相互積極態(tài)度的主要條件是目的的達成或各種獎勵”。簡言之，只要成員間互相合作，他們的需要就會得到滿足，就會彼此相處和諧。⑤凝聚力（即人際吸引）可以得到加強，主要因素包括相對的自愿互動、合作或獨立的任務(wù)關(guān)系、其他人的接受、團隊的大小、身份一致性、共同的外部威脅或挫折、相似性與兼容性等。⑥所有團隊行為都可以由凝聚力加以解釋：團隊行為的產(chǎn)生取決于人際吸引的動力學(xué)性質(zhì)和吸引的決定因素。

1.2 組織行為學(xué)方面的理論基礎(chǔ)

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是等級制度，即是金字塔型結(jié)構(gòu)。金字塔是權(quán)力的象征，它暗示著一種森嚴的等級意識與集權(quán)的科層體制，管理層次分明，自最高層的管理者開始，每一位管理者之下有數(shù)個直接統(tǒng)御的下屬，自上而下統(tǒng)一指揮。但是，隨著時間的推移，其弱點逐漸暴露出來：專業(yè)化分工制造了隔離帶，從而把一個組織分成相互獨立且常常相互沖突的區(qū)域；分工過細而使一些額外的臨時性工作沒人做，績效考評僅限于是否完成“份內(nèi)事”；多層結(jié)構(gòu)的官僚主義傾向比較明顯，繁雜的管理人員日益成為企業(yè)發(fā)展的沉重負擔(dān)；過分強調(diào)競爭，削弱了組織內(nèi)部人員之間本應(yīng)有的合作，降低了組織的整體力量等。

1993年，哈默和錢比的《再造企業(yè)》一書的出版，標志著組織變革的一個突破。美國企業(yè)中過去那種集權(quán)式的管理方式己經(jīng)讓位于網(wǎng)絡(luò)式、團隊式的管理模式；企業(yè)由一些自我管理的團隊構(gòu)成，企業(yè)賦予自我管理團隊更大的權(quán)力。實際上，在企業(yè)再造運動中，核心的工作是流程再造，而流程工作只能由團隊的形式來代替分散的個人工作。傳統(tǒng)上由不同部門分段做的工作合并在一起，由一個工作團隊加以完成?？梢?，企業(yè)再造的組織基礎(chǔ)不再是單獨的個人，而是跨部門的團隊。

“90年代最成功的企業(yè)將會是‘學(xué)習(xí)型組織’，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。”彼得·圣吉通過著名的五項修煉，把培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)氣氛，進而形成一種符合人性的、有機的、扁平化的組織——學(xué)習(xí)型組織進行了全面的概括和總結(jié)。彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中，把組織由多個創(chuàng)造性團隊構(gòu)成，作為新型組織的特征。

從理論上來說，流程再造為團隊組織準備內(nèi)部工作程序。流程再造就是改變個體組織建立在個人基礎(chǔ)之上的工作流程，代之以團隊工作流程?！兜谖屙椥逕挕窞閳F隊組織準備團隊建設(shè)方法。流程再造為團隊準備的是靜態(tài)工作程序。第五項修煉從改善心智模式入手，通過團隊學(xué)習(xí)超越自我，形成系統(tǒng)思考，對此問題作了十分有益的探討。同時，第五項修煉也為學(xué)習(xí)型團隊組織的成功運行作了文化、觀念和方法上的準備。

2 創(chuàng)新團隊的概念

團隊作為群體的一種特殊的形式大致經(jīng)歷了由傳統(tǒng)團隊到創(chuàng)新團隊的演變過程。

2.1 傳統(tǒng)團隊

傳統(tǒng)團隊是指在傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)中，為了達到特定的目標由兩個或兩個以上的個人所組成的、相互影響、相互依賴的人群結(jié)構(gòu)。它是介于組織和個人之間，由共同目標聯(lián)系在一起，成員間有直接與穩(wěn)定的交往和心理依附關(guān)系，具有集體歸屬感，受其他成員及整體影響的一群人。團隊也是一個整體，是建立在其成員相互依存和相互作用的基礎(chǔ)上，并有著特定目標的整體。從企業(yè)組織上看，傳統(tǒng)團隊實際上是我們通常所說的工作團隊，它是一種個人之間的松散聯(lián)盟，是一個不太強調(diào)合作的小型群體。從心理學(xué)上看，它實際上就是管理心理學(xué)中所稱的小群體，像班、組、工段、流水作業(yè)線、生產(chǎn)線、科室、實驗室等。人數(shù)可以從5～6人至50～100人不等。

心理學(xué)研究表明，傳統(tǒng)團隊具有以下特征：各成員相互依存，在心理上意識到對方的存在，意識到其他成員的存在，并有“我們同屬于一群”的心理感受；各成員在心理上相互依賴、相互影響，行為上具有互補性，即成員表現(xiàn)出團隊分工所需要的行為，而各成員的行為組成一個完整的系統(tǒng)；各成員在心理上的認同和在行為上的相互依賴、相互影響是為了本團隊的共同目標，這個目標是團隊中某個成員單獨行動所無法或很難達到的，因而要由全體成員協(xié)同努力才能實現(xiàn)；團隊的成員對團隊具有集體意識或歸屬感，意識到自己是團隊的一員，是整體中的個體，在團隊中占有一定的地位，扮演一定的角色，擔(dān)任一定的職務(wù)，負有一定的責(zé)任；團隊本身相對獨立，并且有自己的行為規(guī)范和行動計劃。

2.2 創(chuàng)新團隊

團隊上個世紀80年代盛行于日本，90年代在美國流行開來。這時已演變成現(xiàn)代意義上的團隊并逐漸成為一種理論流派。關(guān)于團隊的概念，主要有以下幾種：

德魯克（Peter F.Drucker）認為，團隊是一些才能互補并為負有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的少數(shù)人員的集合。他認為團隊的本質(zhì)特征包括：團隊的核心是共同奉獻；成功的團隊將他們的共同目標影射為具體的工作要求；具體目標與整體目標有聯(lián)系。

勞倫斯·霍普（Lawrence Holpp）認為團隊是一些小的工作組（通常由4～20人組成）。它們在職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi)管理自身的日常工作職能。團隊成員協(xié)同工作，決定工作最終目標，分擔(dān)工作任務(wù)并參加全面培訓(xùn)。他認為團隊主要包括自我管理團隊和高效工作團隊。在他看來，自我管理團隊是指一定數(shù)量員工的集合。他們可以根據(jù)授權(quán)做出某些工作決定。有時他們可以在很少監(jiān)督的情況下，自主招聘、分發(fā)獎金或增加工資、獎懲、解聘或采取其他傳統(tǒng)上由監(jiān)督者決定的行動。高效工作團隊是在特定職責(zé)和權(quán)限內(nèi)行動，著眼于提高工作成績的一定數(shù)量的員工的集合。前者能夠在較少監(jiān)督的情況下運作并做出一些重要決定，后者則致力于在特定職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi)提高工作成績。

D·赫爾雷格爾等認為，一個團隊是指一群為數(shù)不多的雇員，他們的知識、技能互補，他們承諾于共同的行為目標，并且保持相互負責(zé)的工作關(guān)系。任何團隊的核心是由其成員為他們共同的績效而分享的一種約定。團隊的目標可以具體到對客戶進行24小時全程服務(wù)，也可以是一種在未來六個月中把出錯率降低20％的質(zhì)量管理。

最有代表性的是美國學(xué)者喬恩·R·卡曾巴赫（Jon R. Katzenbach）在他的著作《團隊的智慧》中指出，團隊是指一定的有互補技能、愿意為了共同目標而相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義區(qū)分了團隊與群體的不同，也就是說，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才是團隊。在此基礎(chǔ)上，1996年，斯蒂芬·羅賓斯對團隊與普通群體的區(qū)別作了更深入的研究，并得出四個結(jié)論：一是群體強調(diào)信息共享，團隊則強調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時是消極的）而團隊的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個體化，而團隊的責(zé)任極可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。見表1。

表1 團隊與群體的比較

綜合上述理論得出，所謂創(chuàng)新團隊，就是由少數(shù)技能互補、有共同目標、能相互承擔(dān)責(zé)任而又自覺能動的進行創(chuàng)造性活動并產(chǎn)生一定價值成果的正式群體，他們的成員具有持續(xù)的創(chuàng)新能力和國際競爭能力。

3 科研創(chuàng)新團隊的概念

把團隊引入科學(xué)領(lǐng)域以后稱之為科研團隊。科研團隊與非團隊運作的科研群體的區(qū)別在于相互依賴的程度和共性的多少。相互依賴程度不高，個人目標與組織目標不一致或者組織目標不能凌駕于個人目標之上的科研群體不是科研團隊；只有具有相當(dāng)?shù)囊蕾嚦潭炔⑶胰后w目標凌駕于個人目標之上而達成共識的才稱得上科研團隊。在科研管理中，科研團隊是具體研究的執(zhí)行者，一般圍繞著課題而存在，其團結(jié)機密、分工明確；而科研群體是一個比較松散的組織，一般圍繞學(xué)科而存在，其范圍比科研團隊的范圍要大，在一個科研群體中可能存在兩個以上的科研團隊。所謂科研創(chuàng)新團隊，就是這樣一個群體組織：他們以優(yōu)秀學(xué)術(shù)帶頭人為領(lǐng)導(dǎo)，以重點實驗室或者工程中心為依托，以科學(xué)技術(shù)與研究開發(fā)為內(nèi)容，擁有合理結(jié)構(gòu)的學(xué)術(shù)梯隊，人數(shù)不多且技能互補，愿意為共同的科研目的、科研目標和工作方法而互相承擔(dān)責(zé)任。這樣的研究團隊是一個具有創(chuàng)新能力的科研團隊，他們的每一個突破又屬于團隊創(chuàng)新。

［1］M.艾森克箸，閻鞏固譯.心理學(xué)——一條整合的途徑［M］.上海：華東師范大學(xué)出版社，2000.

［2］邁克爾·哈默，詹姆斯·錢皮著，胡毓源等譯.再造企業(yè)［M］.上海：上海譯文出版社，1993.

［3］彼得·圣吉著，郭進隆譯.第五項修煉——學(xué)習(xí)性組織的藝術(shù)與務(wù)實［M］.上海：上海三聯(lián)書店，1998.

［4］Hank Williams.The Essence of Managing Groups and Teams［M］. Prentice Hall Europe，1996.

［5］俞文釗.管理心理學(xué)［M］.大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2000.

［6］P.德魯克等著.未來的管理［M］.成都：四川人民出版社，2000.

［7］Lawrence Holpp：Managing Teams［M］.1#edition by the McGraw-Hill Companies，Inc.1999.

［8］Don Hellriegel：John W.Slocum，JR；Richard W.Woodman Organizational Behavior（Ninth Edition）［M］.2000.

［9］Jon R.Katzenbach，Douglas K.Smith：The Wisdom of Teams［M］.McK-insey＆Company，Inc，1999.

［10］肖余春.現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊的理論與應(yīng)用研究［D］.華東師范大學(xué)，2003.