水力發電企業基于平衡計分卡的績效管理體系構建研究

朱良華

水力發電企業基于平衡計分卡的績效管理體系構建研究

朱良華

隨著電力體制改革逐步深化，提高水力發電企業績效管理水平具有重要意義。為此，以C水電開發公司為例，在分析其績效管理現狀的基礎上，詳細闡述了該公司構建平衡計分卡的績效管理體系的全過程，以求為水力發電企業運用平衡計分卡理論提供借鑒。

水力發電企業平衡計分卡績效管理

一、引言

從2004年起，我國水電裝機容量就位居世界第一。隨著以“廠網分開，競價上網”為主要內容的電力體制改革的逐步深化，水電企業之間、水電企業與火電企業之間必然會展開激烈的競爭。如何構建科學規范的績效管理體系，改善企業的經營績效水平，成為眾多水電企業無法回避的現實問題。

誕生于1992年、由卡普蘭和諾頓首創的平衡計分卡作為一個全新的績效管理工具受到國際知名公司的青睞以及咨詢機構的力舉。據Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的統計調查顯示:在全世界范圍內有73%的受訪企業正在實施或計劃在不久的將來實施平衡計分卡。它從財務、客戶、內部流程過程、學習與成長四個角度建立公司的戰略目標，并將戰略目標落實成考核指標和具體的行動計劃，從而實現企業戰略制定與戰略執行的有效匹配。

本文所述就是對中國電力投資集團下屬某水電開發公司（以下簡稱為C公司）構建基于平衡計分卡的績效管理體系的一些重要過程和環節。希望通過該案例的研究能夠為國內其他水力發電企業的績效管理提供借鑒。

二、C公司績效管理現狀及存在的問題

（一）C公司績效管理現狀

C公司成立于2003年10月，目前擁有15臺燈泡式貫流機組，于2009年10月全部投產發電，總裝機容量為63萬千瓦，年發電量30多億度。C公司設置有8個部門：綜合（黨群）部、計劃經營部、財務部、工程部、機電物資部、生產技術部、水庫管理部、安全監督管理部。現行的績效管理體系在國內國有水力發電企業中頗具代表性，主要是基于上級公司的“三項責任目標”（機組穩定運行責任目標、安全生產責任目標、黨風廉政責任目標）來搭建的。即公司根據按照“三項責任目標”的要求，與每個部門訂立責任狀，然后以責任狀為評價部門和員工個人績效水平的主要依據。至于績效管理制度則主要有年度績效考評制度和月度工作目標管理制度。同時，筆者調查還發現，各部門還會根據公司的安排部署，如在先進評選、員工崗位晉級等活動中對部門內員工進行考評活動。不過，這種考評通常沒有正式的、具有連續性的考評量表和科學的考核指標，多依據考核者的主觀判斷來進行。

公司現行的績效管理體系雖然在維護公司的生產穩定、設備穩定和人員穩定上發揮了積極作用，但也不乏完善改進的空間。尤其是，當發電機組全部投產之后，公司的業務重點正在由水電站的建設向生產運行轉型，同時公司的外部環境也在不斷發生變化。這些均對公司的績效管理系統提出了新要求。

（二）C公司績效管理存在的主要問題

1.部分管理者不太愿意承擔對員工進行績效評價的責任，公司績效文化有待加強。

為員工設定績效計劃、進行績效輔導和溝通、實施績效評價，并開展績效反饋是每個管理者職責中的應有之義。然而，C公司在績效評價活動中，普遍做法是部門所有員工相互打個分（有些甚至連分都不打，直接表決投個票），然后取個平均值。這樣評價的看似科學、民主、公正，其實是一種績效管理“懶漢”行為，是對360度績效考核理論的誤讀。它反映出來的是管理者不愿意承擔績效評價的責任。用這種群體運動式的做法取代了上下級之間的溝通以及上級對下級的工作進行認真和客觀的評價，會惡化公司的績效文化。

2.將開展績效管理的目標停留在提供控制和約束下屬的工具這一淺顯的層面。

筆者通過訪談發現，C公司不少管理者對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束下屬的工具。系統、科學的績效評價指標體系，無疑會有利于強化領導對下屬日常工作的規范與控制程度，但這只應該是績效管理活動中的過程產物，而不能成為績效管理追求的結果。將績效管理的認識僅僅停留于改進上級對下級的控制手段，往往會造成員工將績效管理活動視為人力資源部挖空心思想出來的整人手段，從而對績效管理活動生出許多抵觸情緒，增加績效管理活動的推行難度，影響績效管理活動的正面效果。

3.績效指標體系不科學。

C公司的績效指標主要有：基于上級公司要求的“三項責任目標”——穩定運行、安全生產、黨風廉政建設，這個主要是對各個部門負責人進行考核；基于德、能、勤、績、廉（針對中層干部）和品行素質、工作態度、工作能力、工作業績（針對部門員工）的年度績效考評。在指標的細化分解、指標與公司的戰略關聯、指標對員工的行為導向等方面均存在需要改進的地方。

（1）分解細化后的很多評價標準仍然是停留在主觀層面的模糊表述，可操作性不強，使得考核者無法對被考核者做出正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”無法回避，最終導致績效考核流于形式。比如，2008年C公司對部門負責人的績效考評表中，關于中層干部年度績效考評中“勤”的評價內容包括三個內容：“勤于學習，善于思考；積極主動，甘于奉獻，溝通配合熱情；扎實工作，講求實效”。這些表述屬于典型的缺乏明確判斷標準的例子，在操作中，考核者只能根據個人的好惡、親疏來權衡判斷。在這樣的績效導向下，被考核者由于缺乏明確的績效目標指引，往往更傾向于去討好或者奉承考核者，而不是去改善自己的績效水平。

（2）與前面的評價標準模糊相比，有些評價內容則走向另一個極端：考核指標過細、過全，既增加了執行難度，又達不到預期效果。以2008年C公司對司機的年度績效考評表為例。公司在對車隊員工年度績效考評表中，設計了諸如“不酒后駕駛，不開‘賭氣車’、‘英雄車’”、“嚴格遵守保密制度，駕駛時不閑聊”、“不把車輛交給包括本單位人員在內的非在冊駕駛員駕駛，不私帶任何人員乘車”等考核內容，差不多要把考核表做成了員工管理條例。考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但是執行起來很困難，而且戰略導向不明確。考核如果執行不到位，會惡化公司的績效文化，還不如不考核。

（3）現有指標體系偏重于結果性評價，多屬于滯后性評價，對員工工作過程的有效指導不足，未能充分發揮出績效導向功能，自然實現不了“績效管理就是改進績效”這一目標。比如，公司目前對發電量、發電廠用發電率、生產費用等指標的考核都屬于滯后性評價指標。與滯后性指標相對的就是前置性指標，它更多地是為員工達成滯后性指標提供一種行為導向和指引。沒有前置性指標相配合的話，如果基于滯后性指標的評價標準太低，則“大家不用跳也就夠得著”，考核也就變成了一種“走過場”的形式；如果基于滯后性指標的評價標準太高，被考核者則會陷入一種緣木求魚的難堪境地，考核活動自然無法得到他們的有效支持與配合，相應就演變成了領導自己為難自己的獨角戲。

三、C公司基于平衡計分卡的績效管理體系的設計

平衡計分卡作為全新的戰略績效管理工具，能夠較好地解決企業在績效管理中為了考核而考核與績效指標體系缺乏科學性的問題。對于C公司而言，它不僅可以幫助建立一套科學的績效評價體系，還能夠為C公司營造出良好的績效文化，同時，其指標體系之間基于結果與驅動的邏輯關系還能夠為員工如何改進績效水平提供路徑保障。C公司要設計基于平衡計分卡的績效管理體系應包括以下環節：

（一）分析公司的關鍵成功因素，確定公司的經營戰略主題

根據水電行業特點來看，水電公司在做好電網關系維護、避免造成嚴重社會影響的生產和安全事件基礎上，水庫管理、設備管理與生產運行控制三個方面將會對電站的發電量、成本費用控制產生重要影響，應該成為公司內部運營的三個關鍵控制點。其中，水庫管理相當于公司的原料供應，生產運行控制類似于生產車間，設備管理則是保障它們正常運行的基礎。而要在內部運營中處理好這三個關鍵控制點，則必須培育一支優秀的人力資源隊伍、提升公司財務、信息化等職能管理能力、營造良好的組織文化氛圍。因此，公司要想在經營活動中獲得較高的盈利能力、在行業競爭中獲取持久的競爭優勢，必須擁有優秀的人力資源隊伍、突出的職能管理能力、良好的組織文化氛圍、公眾滿意的水庫管理、卓越的生產運營控制、高效的設備管理能力。這些因素實際上是對企業成功起決定性作用的戰略要素的定性描述，屬于C公司的關鍵成功因素。

按照平衡計分卡的四個維度，公司的關鍵成功因素實際上對應于學習與成長、內部流程兩個維度，而這兩個維度均屬于公司經營的過程環節，財務與客戶則屬于公司經營的結果環節。于是，C公司的經營戰略主題應該是來自于6大關鍵成功要素，具體如下圖所示。

（二）依據公司經營戰略主題，設計公司層面的平衡計分卡

在關鍵成功因素和戰略主題的基礎上，C公司需要圍繞這些戰略性因素和主題將其細化為具體的、可操作的關鍵績效指標，構建形成公司層面的平衡計分卡。筆者嘗試對C公司層面的平衡計分卡進行設計，如下表所示：

表1 C公司層面的平衡計分卡

（三）基于公司層面的平衡計分卡設計部門層面的平衡計分卡

關于部門層面的平衡計分卡設計，主要是依據部門的主要職能對公司層面的平衡計分卡進行分解得出。在這里以C公司的生產技術部為例來進行說明，如表2所示。生產技術部作為生產運行控制的主控部門，擔當著水電運作和開發的核心部門角色。生產技術部主要負責發電、船閘及其供電系統機電設備的運營生產準備工作、生產管理工作和技術監督管理工作，并與水庫管理部合作進行防汛、防旱的水庫調度，以技術的全力支持保障著公司發電的安全正常運營。

表2 C公司生產技術部的平衡計分卡

隨著管理層級的不斷下移，崗位職責權限不斷變小，員工對公司戰略目標的影響力不斷減弱，對公司生產經營結果的影響上也更主要地是局限在小范圍內,有些工作職責甚至對公司戰略目標沒有直接的影響。因此，員工層面平衡計分卡的指標體系除了源自對部門指標體系的進一步分解之外，很大部分應該來自于崗位職責的分析和推導。下面以C公司生產技術部電氣一次專責為例來示意員工層面的平衡計分卡設計。生產技術部電氣一次專責的崗位職責主要是：負責發電站、變電所電氣一次設備運行、維護、檢修的技術管理工作，監控電氣一次設備運行情況。由于電氣一次專責的工作關系主要局限在公司內部，幾乎不需要與電網公司進行直接接觸，因此在“客戶”維度沒有對應的績效指標，詳情見表3。

表3 C公司生產技術部電氣一次專責平衡計分卡指標體系

至此，C公司的平衡計分卡系統構建完成，它包含公司層面的平衡計分卡、部門層面的平衡計分卡和員工層面的平衡計分卡。該平衡計分卡系統從上至下，對公司的戰略目標進行層層分解；從下至上對公司的戰略目標實現提供層層保障。在此基礎上，公司還需擬定并執行管理者和員工個人雙方共同認可的績效計劃；加強績效指導與溝通；認真進行績效考核；根據績效考核結果對員工進行激勵。

四、結語

通過分析C公司這一案例，水力發電企業在構建基于平衡計分卡的績效管理體系時可以得到如下啟示：

首先，平衡計分卡系統應該包含公司層面的平衡計分卡、部門層面的平衡計分卡、員工層面的平衡計分卡，三者構成一個統一整體。

其次，公司層面的平衡計分卡指標體系應該緊緊圍繞公司的經營戰略主題來進行。而水力發電企業在工程建設階段與竣工后的生產運行階段的戰略主題不太一樣，生產運行階段的三大關鍵控制點在于水庫管理、運行控制、設備管理，而要把握好這三大控制點，必須培育一支優秀的人力資源隊伍、提升公司財務、信息化等職能管理能力、營造良好的組織文化氛圍，由此形成了水力發電企業的6大經營戰略主題：公眾滿意的水庫管理、卓越的生產運行控制、高效的設備管理能力、優秀的人力資源隊伍、突出的職能管理能力、良好的組織文化氛圍。

最后，設計部門層面的平衡計分卡指標體系則需要公司層面平衡計分卡的分解與部門的主要職能結合起來；設計員工層面平衡計分卡，一方面是源于對部門層面的平衡計分卡的分解，另外一方面則是來自對具體崗位職責的分析與推導，設計結果有可能不完全具備平衡計分卡理論上的四個維度。

［1］晏志勇.對我國水電發展的思考[J].水利發電.2008.12

［2］段鋼，肖鳴政.平衡計分卡績效管理模式評析[J].中國人才，2008.11

［3］秦楊勇，楊明廣.發電企業如何實施平衡計分卡[J]，中國電力企業管理.2007.9

［4］唐斌斌，羅波.淺談平衡計分卡在水力發電企業績效管理中的應用[J].水利科技與經濟.2010.2

Discussion on the Construction of Performance Management System based on Balanced Scorecard in Hydropower Companies

ZHU liang-hua
Wuzhou College,Wuzhou 543002

With the gradual deepening of system reform in the power industry,improving the performance management level of hydropower companies is important.Therefore,based on C Hydropower Development Company case and through using analysis of the current status of its performance management,the paper explained the details of the whole process of construction of the company's balanced scorecard performance management system in order to provide reference for the use of balanced scorecard for hydropower companies.

Hydropower Companies;Balanced Scorecard;Performance Management

C93

A

朱良華，男，漢族，湖北仙桃人，碩士，梧州學院工商管理系講師，研究方向：人力資源管理、區域經濟學；廣西梧州，543002