造成員工績效不佳的16個原因

績效管理的價值在于幫助員工改善績效，構(gòu)建經(jīng)理和員工之間的績效合作伙伴關系，這一點已經(jīng)得到廣泛的認同。那么，如何發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，找出影響員工績效的真正原因，并制定有針對性的改善措施，這是管理者必須認真對待的問題。

首先，我們要明確的一個問題是，員工知道自己的績效不佳嗎?通常，員工認識到錯誤的存在，也愿意去改正，但他們并不認為那是問題。假設我是管理工廠后勤的負責人，由于天氣炎熱，導致用電量過多，電力負荷不足，經(jīng)常停電。我的領導找我來談話，“小趙，最近工廠老停電，這不正常，趕快去修。”于是我領了命就去組織修理，半個小時后，故障排除了，電力又正常運行了。我也認識到停電造成停產(chǎn)是一個錯誤，但我不一定認識到這是個問題，我能認識到壞了就去組織維修，修好了就沒事了，但我就不會想到要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng)，是否增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費，我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。我們需要通過績效分析去發(fā)現(xiàn)真正的原因。

所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問題。這些問題包括:你怎么知道自己的工作績效如何?你如何衡量你的表現(xiàn)?當你做錯事時，你怎么知道?敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)?敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)?

在這個前提的基礎上，我們來對員工的績效進一步分析，通常，造成員工績效不佳的原因有16個，下面我逐一進行闡述。

1不知道該做什么

這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個答案:員工不知道什么是該做的;員工不知道什么時候開始;員工不知道什么時候結(jié)束;員工不知道什么才算是完成。最后一個原因是這個問題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經(jīng)理要的東西差距很大。知識型員工做的很多工作都是創(chuàng)造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標準，知識型員工做的工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里，如果經(jīng)理沒有詳細地告訴他們要做什么，員工是無法準確地知道什么才叫完成的。

另外，你在安排工作的時候用過“不趕”“不著急”“你自己看著安排”這樣的字眼嗎?效果如何?例如，經(jīng)理在安排工作的時候，員工問經(jīng)理:“什么時候要?”經(jīng)理順口說了一句“不著急”。于是這個員工就認為可以放兩天再做也沒事，領了任務就去做其他他認為更重要的事情去了。沒想到的是，沒過三個小時，經(jīng)理就來催:“小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎?趕快給我，領導要看。”可以想象的結(jié)果是，小王肯定會很郁悶，心里會想，這個家伙，剛剛還說不著急呢，轉(zhuǎn)眼就和我要結(jié)果。

一個模糊的詞語是無法讓人理解的，經(jīng)理的“不著急”也許意味著三個小時以內(nèi)，而小王心目中的“不著急”可能就意味著兩三天了，作為經(jīng)理，你無法控制別人想什么，但你可以控制別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會在規(guī)定的時間范圍內(nèi)規(guī)劃自己的工作，完成經(jīng)理交給的任務。所以，經(jīng)理在安排工作的時候一定要明確標準、開始時間、截止時間，給員工一個清楚的指令。

2不知道該怎么做

員工不知道怎么做是因為知識、經(jīng)驗和技能不足。很多企業(yè)在培訓之后，并沒有對員工進行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中?對于這些經(jīng)理沒有明確的認識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課后的練習了。知、信、行之間是有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業(yè)的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業(yè)也無從知道，因為沒有任何形式的考試測驗。這是其一。

其二，企業(yè)會讓一些有經(jīng)驗的人培訓新人，但是企業(yè)沒有考慮一個問題，讓有經(jīng)驗的人去教新人，那么，誰來教這些有經(jīng)驗的人如何培訓新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進行測驗?這也是企業(yè)經(jīng)常忽略的問題之一。

其三，知道和去做是不一樣的。知道了并不一定保證就會做，舉一個簡單的例子，我們可以書本上學習到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握得很深厚，但是當我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那里，掌握大量的駕駛汽車的知識，但是我們能馬上開車嗎?

所以，知道了沒有去訓練，沒有實戰(zhàn)的經(jīng)驗，同樣會導致不知道該如何做。經(jīng)理要對員工進行測驗，給員工練習的機會，輔導員工運用所學知識和技能。

3不知道為什么做

員工經(jīng)常會做一些任務性的工作，但是做這些工作意味著什么，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經(jīng)常聽到的說法是:“問那么多干嘛，只管去做就是了。”

由于員工不知道自己的工作和公司的目標、公司的業(yè)績及價值之間的聯(lián)系，員工通常沒有動力把工作做得更好，經(jīng)常停留在淺層次，只是干了一些活，但是沒有體現(xiàn)價值，沒有體現(xiàn)出所做的工作對公司的貢獻。如果員工不知道自己的工作對公司意味著什么收益，做不好會帶來什么風險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經(jīng)理的要求不吻合，最后導致員工績效不佳。

中松義郎的目標一致理論明確地講了這個意思，只有員工的目標和組織的目標相一致時，員工的潛能才會得到更大的發(fā)揮，員工的績效才會更棒。德魯克說，員工在工作的時候要思考自己的工作對組織的貢獻。因此，從貢獻的角度而不是任務的角度考慮問題，員工的思路才會更開闊，績效表現(xiàn)才會更好。所以，經(jīng)理要讓員工明白自己的工作對組織意味著什么，把員工的工作對組織的價值解釋清楚。

4以為自己正在做

這是缺乏反饋的表現(xiàn)，由于在工作的過程中，經(jīng)理很少和員工溝通，任務布置下去了，就任由員工自我發(fā)展，對過程不關心，不過問，只是在最后要結(jié)果。當截止期限到來的時候，才發(fā)現(xiàn)員工做的結(jié)果和自己心目中的結(jié)果有很大的距離，但是員工似乎并不這么認為，員工認為他一直在按照經(jīng)理的要求做。由于缺乏反饋，就導致了經(jīng)理和員工對工作結(jié)果的不同理解。

所以，經(jīng)理要加強和員工的溝通，把工作任務分解為幾個小的階段，在一些關鍵節(jié)點上，適時過問一下，了解員工的進展情況，并加以輔導，調(diào)整員工的工作方向，使之朝期望的方向前進，這樣就不至于當經(jīng)理拿到結(jié)果時發(fā)現(xiàn)相去甚遠的尷尬局面了。

5有無法控制的障礙

很少有工作是不需要其他同事幫助、協(xié)助的，沒有一個崗位和員工是孤島，我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務，每個人在完成工作的過程中都會存在這樣那樣的障礙。問題是經(jīng)常到了最后才發(fā)現(xiàn)這些障礙，例如，當銷售部門需要交付產(chǎn)品的時候才發(fā)現(xiàn)大量產(chǎn)品品質(zhì)不良，才發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足……更嚴重的問題是，經(jīng)理只管和員工要結(jié)果，而忽略了這些外部障礙的存在。

所以，經(jīng)理需要和員工坐下來，針對工作，系統(tǒng)梳理存在的績效障礙，并幫助員工協(xié)調(diào)資源和支持，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。

6認為你的方法不會成功

經(jīng)理經(jīng)常喜歡按照自己的經(jīng)驗和喜好教導員工，當經(jīng)理安排員工做一個工作的時候，告訴員工，“你按照我的方法做，這樣做……”但是，經(jīng)理似乎并不喜歡說太多的話，往往是點到為止，之后多說一個字都不愿意。

這個時候，員工會有一個想法，“我看你的方法也不怎么樣，我只要給你結(jié)果就是了，你管我怎么做?”遺憾的是，經(jīng)理不會聽到這種聲音，因為員工從來不會直接告訴經(jīng)理他們心里想的話。所以，作為經(jīng)理，僅僅認為自己的方法行得通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經(jīng)驗介紹，一起說出來，這時候員工才會相信，否則，僅僅是“按照我的方法做”，員工是不會認同的。

7認為自己的方法更好

員工有自己的想法是好的，也是受經(jīng)理歡迎的，但是經(jīng)常會出現(xiàn)好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司、給同事帶來不好的影響。作為經(jīng)理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之后，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實現(xiàn)自己的想法。

8認為有更重要的事情做

你有沒有過這樣的經(jīng)歷:當你和下屬要一個之前你們已經(jīng)達成一致的任務的結(jié)果時，下屬告訴你，他正在做另外一個事情，因為那個事情導致了這個任務沒有完成?這是什么原因?是員工沒有搞清楚優(yōu)先順序。在經(jīng)理的心目中，優(yōu)先順序是做好先前確定的任務，而下屬則認為他手頭正在做的工作比那個任務重要，這就悖離了經(jīng)理的優(yōu)先順序。

這時候，經(jīng)理要再次和員工重申優(yōu)先順序，使員工理解經(jīng)理的優(yōu)先順序是什么，把員工的工作方向拉回正常的軌道。

9做了沒有正面的效應

這是缺乏正面反饋的表現(xiàn)。反饋的來源有三個，一個是工作本身，當員工完成工作時會有成就感，會增長知識經(jīng)驗，會開闊思路，這是工作本身對員工的反饋;一個是同事，當完成一個工作，同事報以微笑和感謝，可能還有贊賞，這也是反饋;第三個就是來自己經(jīng)理的反饋，當員工完成工作時，經(jīng)理給予肯定和鼓勵，指出不足，甚至給予一定的物質(zhì)獎勵，對員工來說是不錯的激勵措施。

當工作本身和同事都沒有給予反饋的時候，經(jīng)理就是唯一的反饋來源。如果員工做了一個工作，經(jīng)理沒有給予物質(zhì)獎勵，也沒有給予表揚、贊賞，員工就不會去做。我們必須清楚的是，行為得到獎勵，次數(shù)會增加;行為得到懲罰，次數(shù)會減少。如果員工的行為沒有得到獎勵，就會逐漸減少。所以，經(jīng)理應給予員工積極的反饋，給予正面的肯定。

10做了有負面結(jié)果

正如前文，行為得到獎勵，次數(shù)會增加，行為得到懲罰，次數(shù)會減少。有一些工作做了有負面結(jié)果，比如，當一個很麻煩的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，這對小王意味著什么?很有可能是下次有更麻煩的事還找小王做。時間長了，小王的積極性就沒有了。這就是做了事情有負面結(jié)果，行為次數(shù)會減少，導致績效不佳。對于這種情況，經(jīng)理在安排工作的時候要考慮是否可以請另外一些人來攻克難題，讓小王做一些輔導性的工作，把握一下方向，而不是具體去做一個令人討厭的工作，理由僅僅是因為他之前成功完成了一個令人討厭的工作。另外一種情況，當員工提出一個想法時，經(jīng)理會說，“很好，你去做吧。”還有，當員工提出一個想法，反倒激發(fā)了經(jīng)理的想法，最后落實的一定是經(jīng)理的想法，員工什么也得不到。

這些情況都是做了有負面的結(jié)果，類似于這些情況，經(jīng)理在面對員工的時候要注意自己的責任——幫助下屬成長，不要打擊了員工的積極性，讓員工再無想法。

11不做有正面的結(jié)果

有些事情不做還有正面的結(jié)果，比如，你讓家里的小孩去和叔叔打招呼，問好，小家伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什么?很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結(jié)果的例子。這樣做的結(jié)果是激勵了員工負面的行為，經(jīng)理人要做的是當員工不做的時候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，這樣員工的績效才會提升。

12不做沒有負面結(jié)果

作為經(jīng)理，無論員工多么自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進行懲罰嗎?你會避免斥責或?qū)懢嫘偶o問題員工，因為你不想讓他們難過嗎?你給他們警告與斥責，但卻從來不采取懲戒行為嗎?如果你的答案是肯定的，那么表現(xiàn)差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發(fā)現(xiàn)他們并不需要做你要求的工作，只要有事做，領得薪水就行了。

13個人能力不足

面對績效不佳的情形時，這通常是經(jīng)理人第一個會問的問題。然而，這個問題和它的答案必須在績效分析之后才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設我們做了績效分析，并判斷出影響績效不佳的原因。有了以上這些信息之后，你必須判斷:“這名員工有能力辦得到嗎?”確實是員工的能力問題，又無法通過培訓解決，最好的辦法是調(diào)離崗位或辭退。

14員工有恐懼感

員工經(jīng)常會告訴經(jīng)理，“我害怕做那個工作”。問他什么原因，他說自己也說不清，反正就是害怕。“反正就是害怕”是不解決問題的，作為經(jīng)理，你必須讓員工說出來，有時候員工害怕的是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。

另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比后果大很多，收益遠遠大于風險，這樣員工才可能放下包袱去做事，績效才會改善。

15個人問題

員工的身份都是雙重的，既是有著職位的員工、經(jīng)理、上司、下級，也是別人父親、母親、丈夫、妻子，所以，員工很有可能會被家里的事情困擾，而影響工作的情緒，導致績效不佳。比如，一個員工和妻子關系不和，正在鬧離婚，這個時候，員工的工作情緒是很差，很多工作可能被拖延，至少也是無法保證質(zhì)量的。

作為經(jīng)理，你要和員工談，了解員工的家里情況，表示關心和同情，同時，你要明確地告訴員工:“我很理解你的處境，我可以盡我的力量幫助你，但是，作為你，一個是公司里的事情，一個是家里的事情，這兩件事情都要處理好，工作時間，你要把應該做好的工作完成。”這樣，員工就會認識到雖然自己遇到了撓頭的問題，工作還是要照樣開展的，績效也會因此改善。

16沒有人做得到

這個問題超出了組織里員工的能力范圍，導致績效不佳，那這個時候，就要考慮這個事情是否繼續(xù)做，還是請外援來幫助企業(yè)改善績效。

以上16個問題是診斷員工績效不佳的工作，比較系統(tǒng)全面，通過找到這16個問題的答案，經(jīng)理就可以幫助員工改善績效，實現(xiàn)幫助員工成長的目標。