解讀匹克模式 資本家族化和管理市場化

“如果你是市場上排名第四或第五的企業，你的命運就是：老大打個噴嚏，你就染上肺炎。只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運。”

GE的前CEO杰克·韋爾奇曾用這樣的話，來簡單概括GE在戰略投資決策上的“數一數二”原則；此后，前來中國淘金的一些PE機構(Private Equity：私募股權投資)電普遍采用投資“行業前三名”的原則，作為普遍的投資“紅線”。但9月29日匹克體育(股份代號：1968)的上市，或許可以用事實證明，在中國這樣一個快速發展的市場，在一個快速發展的行業中，是可以有更多的發展空間的。

公開招股資料顯示：2008年全年匹克的銷售額達10.28億人民幣，比之2007年的5.7億的銷售額，增長了將近一倍——這可以說是2008年金融危機大潮之下，少見的逆勢強勁增長的公司之一。

但是，在同一個資本市場上，在同行業的李寧、安踏體育、中國動向、特步國際等四家體育公司都已經上市的情況下，第五家上市的匹克體育當天跌破發行價17.07％的態勢，也給這家以“資本家族化管理市場化”定位自己的新近上市體育公司，在雄心勃勃尋求擴張的路上當頭一記挑戰。

“去家族化”

對于一手創立匹克體育的許景南家族來說，公開上市是一個比較徹底的“去家族化”過程。

在上市之前，許氏家族所完全持有的匹克體育，已經經過兩輪私募。對此，許景南稱，雖然和競爭對手相比，自己在資本運作方面“走得晚了一些”，但將公司做大，更國際化的目標是從來沒有停止過的。

“引進私募投資者，是可以幫助我們一起做好這個目標的”，許景南稱，2008年6月完成的第一輪私募融資，紅杉資本、優勢資本和上海吳嘉成為首批進入匹克的“非許氏家族股東”。……