小店成就的特許經營傳奇

一家依靠單一產品的特許經營企業(yè)，最終走上了資本市場，譚木匠獨特的加盟文化是解開這一密碼的關鍵。

2009年末，譚木匠控股有限公司(下稱“譚木匠”)登陸香港聯(lián)交所，這多少有些讓人意外，一家“依靠小店賣木梳”的特許經營企業(yè)也能上市?作為一家以制造、銷售木梳為主的企業(yè)，譚木匠2009年的營業(yè)額達到1.39億元，而加盟店是其惟一的銷售渠道，創(chuàng)始人譚傳華如何能讓300位加盟商甘心跟隨，成就這一“小店上市”的傳奇?

單一產品的銷售奇跡

從1995年正式注冊“譚木匠”商標，木匠世家的譚傳華選擇木梳作為惟一的產品，在銷售方式上則嘗試過沿街叫賣、主動進商場、被迫開專賣店，逐漸站穩(wěn)了腳跟。而真正用特許經營的方式發(fā)展壯大，則頗有機緣巧合之意。

1998年，一位四川南充的顧客主動要求在老家為譚木匠開分店，譚傳華的承諾是，“不收加盟費，裝修費由加盟商承擔，進貨先打款，賣不出去可以退貨”，對店鋪位置、裝修等沒什么特別要求。第一家加盟店隨之誕生，并很快在兩年左右突破了100家。

1999年，工行萬州分行行長秘書李先群即將辦理內退，想起兩年前看到的譚木匠的“招聘銀行”事件，覺得這位老板很有膽識，加上與譚木匠的品牌顧問李平是朋友，便決定到四川涪陵做譚木匠加盟店。如今，她已在北京擁有11家店鋪。

對這把自己銷售了8年的木梳，李先群的理解與8年前相同：梳子是生活必需品，但局限是可重復消費性不強，不可能走量，只能細水長流。不過譚木匠作為“工藝品日用化，日用品工藝化”的代表，其品質與品牌競爭力都有優(yōu)勢。

直到現在，很多人也不明白，在單一渠道、單一品牌、單一產品這條“死胡同”中，譚木匠的贏利性究竟何在。對于這點，李先群也沒完全想通，她的11家店鋪里，有的一個月能夠銷售七、八萬元，較少時只能銷售二、三萬元，但每年同期的銷售額浮動都不大。

在零售業(yè)的特許加盟領域，單一產品如何銷售算得上一個大難題。兩年前，譚木匠北京市場顧問陳恿廷上任，他的一項重要任務是為加盟商進行銷售指導，經常到加盟店中在同店員聊天，分析每家的產品銷售情況。他每個月為北京市場的加盟商講課時，這些內容都將一同分享。

不過大家心知肚明，“禮品”是譚木匠木梳最實際的身份，讓喜歡該品牌的人不斷愛上新的產品才是最重要的。除公司內部研發(fā)團隊之外，專業(yè)網站、院校以及國際設計師事務所都在為譚木匠的新品開發(fā)獻策獻力，這使譚木匠擁有近3，000個品種，已獲得60項技術專利。也正因此，一把梳子的價格才能夠賣到同類產品的幾十倍。

找到“戰(zhàn)略加盟商”

對譚木匠的加盟商來說，在開店初期耗些精力，等生意走上正軌，也就沒太多可操心的地方，CIS系統(tǒng)為店主們減少了很多麻煩，再加上沒有頻繁的促銷，價格統(tǒng)一“一口價”，譚木匠的店鋪管理難度并不高，出現任何問題就找片區(qū)經理或督導。

不過，譚木匠目前一個甚至幾個省的片區(qū)經理與督導加起來只有兩、三人，店鋪出現問題的并不多。用陳思廷的話說，店主們閑來無事，就會開始思考再開一家店。實際上，譚木匠的加盟商中很少有人只開一家店，對他們來說，管理一家店與管理四、五家沒有太大區(qū)別，而由于單店的利潤率不高，多店能讓加盟主有更好的回報。北京市場95％以上的店能盈利，一年半左右即可收回投資，而剩余5％往往是由于房東拒絕續(xù)簽合同無法開下去，因此多開一家店就可以減少風險。

李先群的不少精力都花在找店址上。2003年之前，在顧問公司的建議下，譚傳華一直希望能夠在北京開直營店，沒有開放加盟體系。計劃更改之后，在他的鼓勵下，李先群成了第一批獲準進入北京的四個加盟商之一，四次北上才得以找到店址。在2008年譚木匠公司年會上，她將在北京找店地的遭遇講述給現場的高管與加盟商們，連譚傳華也感動落淚。

如今尋找店址對她來說越來越順。最近在商超中新開的店就是這樣，由于在家樂福的店鋪效益不錯，歐尚與物美的招商負責人就會主動邀請她進駐。對譚傳華來說，像李先群這樣的“戰(zhàn)略加盟商”在體系中占有重要的位置，這也是譚木匠在內地沒有直營店，800多家店鋪都是加盟店的原因。戰(zhàn)略加盟商多開店可以提高收入，而總部的出貨量也在增加，管理成本相應減少。

但在對加盟店的控制上，譚木匠一直保持著嚴謹的風格。加盟商無權促銷，即便是團購價也是全國統(tǒng)一折扣。總部會將業(yè)績水平、管理水平與投訴情況等多方面作為評價依據，把加盟店分為5個級別，級別高的店能夠獲得更多新品的銷售資格。

詮釋加盟的文化

戰(zhàn)略加盟商正在顯示其對于譚木匠的擴張作用。2009年，譚木匠在北京地區(qū)的加盟店增加了13家，而加盟商則只新增了一位，而且是從200位意向加盟商中“海選”出的。

譚木匠的篩選順序是：先填寫信息資料，之后片區(qū)經理篩選之后剩下1／10左右，之后是三次約見，如果過關就再和總部對話。資料采集問卷中有一道題是“為什么想加盟譚木匠”，四個選擇分別是“擁有自己的事業(yè)”、“喜歡譚木匠品牌”、“賺取利潤”與“獲得市場定位”。合適的加盟商應當對利潤不太看重，而沖著盈利去加盟的人在得知這種溫吞的經商方式之后，興趣也打消了一半。最重要的一點是，加盟商要跟公司有相近的價值理念，片區(qū)經理約見的過程中，就會暗中考核其價值觀。

譚木匠的公司文化是“誠實，勞動，快樂”，譚傳華的朋友曾這樣評價，“大家看到譚木匠賺了多少，卻不知道他沒賺多少。”譚木匠杜絕言過其實和病毒式營銷，勇于說出自己產品的缺點：梳子會掉色，會掉齒，如果產品是整木加工而不是合木，還有可能折斷，但大家喜歡它就是看中了環(huán)保和天然，說出問題之后還會告訴顧客如何來避免。

現在譚傳華逐漸淡出日常管理事務，但他為人處世的態(tài)度在員工眼里已根深蒂固。對加盟商來說，加盟譚木匠就是認同了一種文化，而譚木匠電十分尊重所有加盟商。開年會時，公司高管會夾道迎接加盟商；同加盟商吃飯，一定是公司員工來付款；片區(qū)經理不能跟加盟商建立太緊密的關系，避免決策中有偏向；答應加盟商的事情一定做到。

陳思廷將此歸結為“漣漪效益”，“就像一塊石頭丟在池塘里，中心浪起得最高，往外擴散時就越來越低，管理層級越多，越沒辦法避免。惟一的方法是反復地說這些事情。作為譚傳華身邊第二、三圈的員工，他的言行一直影響著大家。”