破解并購整合之惑

兼并與收購若得以精心籌劃，有力執行，收獲之大可能會超乎想象。隨著經濟復蘇跡象日漸明朗，交易活動再現升溫趨勢，精明的“獵人”已經開始行動了

經濟低迷對于資產價值的影響在于創造了一個絕佳的購入時機。我們研究了1996年到2006年間的24000筆交易，結果發現，在2001—2002年經濟衰退期及之后進行的收購，獲得的超額回報率(excess returns，即同等水平下，交易活動前四周至交易完成后四周的股東收益率)幾乎是之前經濟繁榮期的三倍，而且不因行業或交易規模而異。鑒于眼下的股票價值相對較低，以現金收購很可能也會收到類似的效果。

數據顯示，公司并購的整體水平與技巧確實在不斷提高——截至2005年，美國國內并購表現低于全國平均指標的企業比例已由50%下降至30%。但是，在后并購整合時代，橫在收購者面前的三座大山似乎依然高不可攀:

錯過目標。收購企業不能清晰界定交易來源及風險，因此無法明確首要整合目標，或者寄希望于被兼并企業自行整合;成立了專門的整合規劃團隊，卻在交易結束前一直處于非運行狀態;在交易結束后即把整合劃入部門管理體系，或無法將協同計劃植入業務部門的預算中。

關鍵人才流失。建立新組織構架的戰線拖得過長，致使部分精英高管轉而投向“更肥美的牧場”;忽略文化等“軟要素”在兼并后新環境中的作用，也是人才流失的咎由。

基礎業務表現欠佳。整合耗時過長，占用大量人力物力，分散主管層對核心業務的關注;部門協調性缺失，人員調動管理不善，干預基礎業務。

要規避并購風險，實現潛在價值，整合成功與否是絕對的關鍵。企業并購整合各有千秋，無法按圖索驥地照搬某一套優先次序或時間進度，但其中亦有些共通之處可為企業提供借鑒。

順著資金畫路線

“烈火煉真金”，每次并購都應該經過深思熟慮的論證，客觀考察其是否契合企業的核心發展戰略——“拿下這筆交易，我們就能吸引更多的客戶，拓展更寬的渠道”，“并購XX公司將使我們在當前十個最主要的市場領域成為行業霸主”……交易圖景應在腦海中大致成形，比如資金流向、風險所在、價值攫取點和行動方向，然后圍繞主要價值來源建立整合架構，再化無形為有形，諸如如何落實到銷售團隊，如何實現訂單到現金的轉化等。從整合團隊到一線主管，確保所有相關人員了解這條價值線的走向，建立各自的價值評估體系。

根據交易性質“量體裁衣”

并購前期先要確定此項交易屬于規模交易(同業或交叉業務)還是范圍交易(新市場、新產品、新渠道的拓展)，這決定了你要整合或維持獨立的對象部門，采取怎樣的組織架構，保留哪些人員，引進何種文化整合方案，等等。規模交易一般旨在實現成本節約，可以較快產生經濟效益;范圍交易旨在生成額外收入，但回收周期較長，因為依靠交叉銷售等途徑增加收益顯然不可能像降低成本一樣立竿見影。數據顯示，范圍交易的挑戰性更大，成功率相對較低。但是，并購活動不能重復采取某種單一的方式，最重要的是“量體裁衣”——根據交易活動決定整合方案，切勿逆向操作。

近年來，多家計算機硬件公司循著價值鏈積極拓展更為盈利的產業空間，紛紛收購IT服務供應商，進行范圍交易:2008年，惠普并購美國IT服務公司EDS;前不久，戴爾兼并佩羅系統(Perot Systems)，施樂也大舉進軍英國ACS公司。無疑，這一系列交易活動都需要新的整合計劃，如果惠普還用過去并購康柏那套老路子，這次吞并EDS恐怕要難咽得多。

盡快解決權力劃分和人員歸置問題

所謂夜長夢多，棘手問題總是越拖越麻煩。不要給競爭對手任何攻擊你脆弱之時的機會，站在并購后企業的整體高度，迅速選拔最適合的高管層，安排其下屬人員，擺好“人才陣”再去打拼“整合仗”。

2001年，通用旗下的金融子公司GE Capital收購美國海勒金融公司(Heller Financial)，當時支付了高出市值近50%的溢價，GE欲裁員35%以使交易可行，但是人事任免通知卻遲遲不見蹤影，因遭并購而六神無主的一眾精英紛紛跳槽，另一些也被美林證券(Merrill Lynch)趁機挖角。“出師未捷身先死”，GE Capital就這樣栽在了拖沓的人員整合之上。

公開交易的同時實施整合計劃

未雨綢繆，最理想的整合其實在雙方公司正式披露并購信息之前就開始了。可以成立一個專門的“清道夫”團隊，簽署保密協議和其他一些法律文件，負責整合的前期準備工作，鋪平細枝末節。

2006年末，Travelport的子公司、全球分銷系統Galileo公司宣布，即將并購競爭對手Worldspan公司。在靜候歐盟委員會(EC)批準的過程中，雙方共同成立了一個整合清理小組，攻克人員安排和技術難關，待監管機構開了綠燈之后，并購整合的大幕立刻被拉開，而無須花上幾周時間收集數據再匆忙作出決策。

為整合決策統一“鼓點”

一體化過程中可能會衍生出各類整合模板和流程，但循級批復的官僚作風和冗雜的文書轉接事務會吸附掉大部分的精力，分散瓦解整合效力。最高效的做法莫過于聘任一個決策管理組(DMO)負責這些零碎繁雜的問題。相反，領導者無須事必躬親，只要專注于統籌規劃，在價值導向的重要決策上掌握最終決定權即可——好比指揮官，制定好決策路線圖，確保進軍步伐鼓點一致，運籌帷幄，擇天時地利之勢，一鼓作氣地去攻城略地。

文化入手 贏得人心

文化始終是并購整合無法回避的障礙。收購方大多希望本公司的文化能得以保存和發揚，希望被收購一方能自行融入。無論哪一方的文化更為可行，首先，自CEO而下所有管理層都應對文化整合持積極態度，對贊可的行為要制定相應的薪酬與福利激勵制度，組織架構和決策原則也要與預期文化一致。其次，不要過分強調協同運作的優越性，這只會讓神經繃緊的新員工聯想到薪酬縮水，不如從側面著手展望新公司未來的發展前景更能鼓舞士氣。

嘉吉作物營養公司(Cargill Crop Nutrition)與美國IMC環球(IMC Global)兼并成立Mosaic公司，一時之間成為肥料業的霸主。保留IMC員工，建立新的企業文化，才能最大限度地哺育初創的企業——來自于嘉吉公司的新任CEO非常清楚這一點。他迅速召集雙方的20名高管進行一對一的談話，發現嘉吉遵循的是以共識為導向的決策流程，IMC則更為強調速度，奉行精簡策略，新公司選中嘉吉文化為方向。因為具備前期的調查了解，CEO很順利地選出了能夠強化嘉吉文化的管理者，并耐心向IMC員工解釋采用嘉吉決策流程的優越性，而非硬下指令強制執行。效果顯著，雙方達到的協同優勢幾乎是預計的一倍。

保持雙方基礎業務發展勢頭

一心不可二用，并購整合如火如荼，最大的受害者恐怕要數基礎業務。并購后的整合一體化時期，上自CEO，下至90%的工作人員，都要側重于基礎業務的蓬勃發展，明確業務指標，制定相應的激勵措施。此間，會出現大幅度的人員變動，因此維護好與雙方原有客戶及相關利益者的關系尤為重要，否則這些人很可能會“不買賬”。

翱蘭國際有限公司(Olam International)是世界知名的農產品貿易商，年收入高達60億美元。2007年，翱蘭兼并澳大利亞棉紡商Queensland Cotton，卻任命后者的核心團隊繼續“坐陣”，負責基礎業務，而另外成立雙方參與的工作組掌控整合進度。在2009年的財務統計數字中，這項并購交易貢獻了16%的銷售額，創收占到總比的23%，同時使全公司的復合年均增長率(CAGR)提高了45%。

投資建設可重復利用的整合模型

成功是可以復制的。整合完成后，不要急功近利，而應靜下心來細細回味整個進程的得與失，評估這套體系的運行狀況是否良好，有何不妥之處可在下一次并購整合中修正，整理出一套行之有效的模式。

一次并購整合就像一場大浪淘沙，總有許多“長袖善舞”的管理者或領導人憑借卓越的技巧與手段，出色地完成一體化整合的任務，這些“金子”也應一并納入你的整合“劇本”。下一次行動，有了這些整合專家，相信你會事半功倍。