直接持股改善治理是個偽命題

國企通過上市并由國資委直接持股，并不一定能夠解決國內上市企業公司治理的痼疾。如果處理不當，甚至會更惡化

國資委直接持有上市公司的股權，在地方上已經有了一些實踐，從法律角度看，由國資委設立一個直屬公司擔任上市公司股東，在法律上并無太大障礙。需要著力解決的是，如何將國資委的行政定位與國有控股公司的商業定位之間的關系處理好。關于國資委既當裁判又當運動員的質疑，并沒有因變身國有控股公司而自然消失。國資委與國有控股公司實質上仍具有領導和被領導的關系，國資委行政干預上市公司經營的連接紐帶反而更明顯，從而可能帶來更多的治理問題。

在公司治理方面，關鍵還在于操作的方式方法，而不是控股主體的形式。

國資委近年在央企公司治理方面進行了不少嘗試，如全球招聘高管、明確主業和董事會試點等，這還只是從公司治理的中下層面入手，并沒有在董事會治理方面取得顯著成果。支持國資委直接持股上市公司的觀點認為，新加坡淡馬錫是值得我們效仿的實例。不過如果我們仔細研究一下淡馬錫的模式，就能明白其成功的要素在于遵循市場化運作和強化董事會治理。

淡馬錫代表新加坡財政部行使國家出資人的職責，成功的關鍵首先是從組織上切斷對旗下公司的行政干預。這一重隔斷就是董事會，嚴格執行由董事會負責企業經營的原則，健全董事會各項職能，聘請與股東無直接關系的精英擔任獨立董事，而且代表股東的財政部一方代表僅為一名。這樣就從組織結構上避免了政府一方在企業經營決策中擁有過大的話語權。高素質的獨立董事具有豐富的閱歷和經驗，能確保淡馬錫控股戰略發展方向正確，其日常業務則由各公司管理層負責，并受到各自董事會監管。

國資委通過控股公司持有國企上市公司股權，是否能夠劃清國資委和上市公司之間的管理邊界，也應通過類似的組織模式解決。而以往的做法卻是由國資委派干部擔任下屬公司董事和高管，這些人的考核權在國資委，而按照持股比例派出董事的做法，又使得國資委干部無論在董事會還是管理層都占優勢。這樣做的結果必然是以國資委馬首是瞻。當國資委是大股東時，公司治理中的大股東操縱問題會凸顯出來，中小股東與大股東出現意見分歧時，權益難以得到保障。國資委在這個問題上必須有正確的觀念，即正面看待中小股東，認識到所有股東在公司經營上具有共同的目標和利益，并逐步引進各種資本力量，稀釋國資委股權，自覺和嚴格遵循股東會、董事會、管理層三級治理的原則。

有人認為“國資委直接持股上市公司股權加大了監管的力度”，這是陳舊的觀點。上市公司的監管，最佳實踐是依靠全體股東，這也是市場監管的核心所在。上市公司必須以全體股東的利益最大化為目標，這是價值化管理的原則。當國資委直接持股上市公司之后，國資委旗下所有上市公司之間的關聯交易將成為矛盾焦點之一。這類關聯交易本身容易造成不同企業之間利益分配不均，而國資委作為這些關聯公司的大股東，通過關聯交易實現的利益與各公司的中小股東的利益之間有可能存在較大沖突。而在股東會和董事會層面上的話語權，是解決這個問題的關鍵。

以上只是國資委直接持股產生的部分問題，但窺一斑可見全豹。國企通過上市并由國資委直接持股，并不一定能夠解決國內上市企業公司治理的痼疾。如果處理不當，甚至會更惡化。股權多元化不應該只是指國企上市，更應該在股權比例和董事會人員構成上推動“多元化”，除了極少數需要國有資本控股的企業，其他國資控股的上市公司都應逐步降低國有股權比例，國資和其他資本一樣，“保值增值”是上市公司全體股東的目標，更應接受全社會成員的陽光監督，政府應該放手大膽地依靠董事會，而把監管工作主要放在企業的監事會。