發展下一代領導者:跨國公司動作遲緩

構建領導力發展階梯對所有企業而言都是一種競爭上的必要之舉。然而，調查顯示，只有一半的企業為高潛力員工制定個人發展計劃

企業都知道，其經營的成功與否，取決于它們能否發展一個能夠利用機遇的員工團隊。這需要員工團隊致力于實現企業目標，努力并能夠維持盈利性增長，最重要的是，具備達成企業目標的技能和知識。為此，企業必須考慮需要采取哪些措施在各個層次上發展領導者，這些領導者不僅要能夠管理企業，還要具備發展人才的能力，以構建一個永續經營的企業。由外派人員管理的跨國公司還有另外一個挑戰，這就是對他們的管理團隊進行“本地化”，從所在國家內部發展未來的領導者。

領導力發展階梯的缺乏，是自20世紀90年代后期西方國家“人才戰”以來討論最多的一個人力資源問題。在中國，這個問題也是從董事會到制造現場諸多討論中的主要議題。鑒于對勞動力需求的大量增長已經超過所能供應，領導力發展階梯的缺乏現象一點也不令人意外。

領導能力:迫切的問題

由美世的姊妹公司——奧緯和經濟學人智庫此前對大型跨國公司223位高管的一次全球性調查發現，絕大多數企業管理人士認為，他們所在的企業，缺乏領導人才來應對正在危及其經營業績的全球性商業風險。超過75%的受訪者承認，這些商業風險暴露出其所在企業缺乏領導力發展階梯的弱點。同時，72%的受訪者表示，他們所在的企業正計劃采取行動，以彌補這些領導人才缺口，但只有一半的企業已經為此進行了足夠的投資。甚至大約30%的受訪者表示，他們對于應對其戰略性業務挑戰所需的領導能力并無深入的認識，也尚未發展相關領導方法來確保其管理人士能夠應對最迫切的業務問題。在金融危機后，這樣的問題仍舊未得到根本性的改變，確實讓人有些擔心。

調查還發現，在那些表示已經成功培養出有能力的領導者的企業當中，其經營業績要比那些培養領導者還不大成功的企業強勁。而具備有效流程將領導能力發展與業務挑戰相匹配的企業，相比那些不具備此類流程的企業，其業績通常要更為強勁。

構建領導力發展階梯:從哪里開始

有五個基本步驟將有助于領導力發展階梯的構建，包括:調整并明確定義企業的領導戰略——確定路線圖;明確定義企業特有的成功領導特征——確定你的需求;評估當前和未來需要的領導人才——確定現狀;構筑并實施系統化的發展流程——確定如何彌補缺口;持續評估進展——創造連接性和擁有權。

調整并明確定義企業的領導戰略——確定路線圖。首先，企業應當界定并明確定義其領導戰略，這將取決于業務需求和企業未來的方向。領導戰略與業務戰略相輔相成，將有助于確保領導戰略符合業務發展戰略，并以未來為中心。

領導戰略應當包括企業對于所需領導能力的理念和路線，定義出領導職能，確認未來領導者流程、評估方法以及發展戰略。在樹立領導能力發展戰略的過程中，企業須回答幾個基本問題:企業要想在未來取得成功，其領導者必須具備什么樣的能力、行為和態度?“打造”我們自己的領導人才與從市場上“購買”領導人才之間，怎樣是適當的平衡?如果我們要購買，那么市場上領導人才的可用性如何?我們能吸引并留住從市場上獲得的領導人才嗎?我們的業務戰略是否意味著“土生土長”的領導者可以帶來競爭優勢?哪些關鍵的活動和崗位歷練，能夠使我們的領導者獲得必備的技能和知識?為了支持領導人才的發展，需要落實哪些流程和體系?發展領導人才成功的關鍵指標有哪些，我們的時間范圍如何?

明確定義企業特有的成功領導特征——確定你的需求。關鍵的一步是了解并預測業務戰略所需的領導能力需求。在制定成功領導特征時，要根據愿景和戰略計劃的大背景，考慮哪些獨特的領導特征是必需的。為了確保滿足未來的業務需求，成功領導特征應當在未來與當前的行為和知識需求間取得平衡。

評估當前和未來需要的領導人才——確定現狀。以領導特征為基礎，明確并展開多渠道的領導能力評估，是執行領導戰略的下一步。由于評估是對領導力能力和潛力的一種判斷，因此最好采用正式、有條理和基于數據的方法。多種或組合的方法可以為決策提供更高質的信息，而根據企業特有狀況定制的評估方法，能夠產生最精確、最優質的信息。

如果不審慎實施，領導能力評估可能會產生不想要的結果。不審慎實施的情形包括:未將評估建立在企業的商業和社會環境之上;沒有定義成功領導的標準;使用不合格的評估員或評估工具;沒有向參與者提供及時的反饋;沒有預見到領導能力評估引起的重要問題(包括我們為什么這么做?這對我有何影響?如果我做得不好，我會不會丟了工作?誰能接觸和控制數據?哪些信息是保密的?哪些不是?我會收到反饋嗎?誰的反饋?反饋如何傳遞?)。發現這些潛在問題并為之做好規劃，有助于增加成功的幾率，并減少問題出現的可能性。

領導能力評估是企業“變革”的一項重要內容，必須當成“變革”來管理，其中包括適當的溝通、對流程和數據的控制，以及向那些涉及提出和接收反饋的人提供培訓。將評估結果與發展規劃相結合也是變革流程的一個關鍵步驟。

構筑并實施系統化的發展流程——確定如何彌補缺口。如果無法對每位領導者進行嚴格的評估，那么就讓當前和未來的領導者根據新的領導能力特征進行自我評估，以幫助確定能力缺口可能存在之處。制定個人發展計劃是有效的領導能力人才發展流程的支柱。

Cheloha和Stringer博士在他們名為“The Power of a Development Plan”的文章中總結說，“發展計劃要想做到強而有力，就必須建立在以真實世界經驗為基礎的發展模型之上。發展計劃必須經過精心設計，與被發展者的需求相匹配。發展計劃必須包括構建領導技能的工作任務。它還必須得到組織的支持，并整合到視規劃文件為發展旅程的起點，而非終點的發展哲學中”。他們認為，發展不僅要注重技能(我想改變和成長)，也要注重察覺(自我認識)，并具備不屈不撓的動力(我在意自己的發展)。

調查顯示，要發展當前和未來的領導者，最有效的方法是高度聚焦于“在職學習”的學習經驗組合。針對每一位當前和未來的領導人制定個人化的領導能力發展計劃，將成為一個學習路徑圖。

美世公司最近對11家在華主要跨國公司的人才管理實務展開了調查。結果顯示，只有一半的企業為高潛力員工制定了個人發展計劃。此外，雖然這11家企業都進行了某種形式的領導能力評估，但其中只有6家將評估結果與發展規劃相掛鉤。隱含的意義是，必要技能的缺口沒有被積極地彌補，發展規劃也沒有連貫地運用——即便是對潛力最大的員工也是如此。

企業執行系統化發展方向的關鍵活動包括:辨別并提供具有挑戰的發展機會，提供“突破教導”(breakthrough coaching)，推出行動學習項目，確保輪調體驗，訂定職業路徑，以及提供教室體驗。為當前和未來的領導者在發展過程中不斷提供反饋，也有助于減少潛在的“脫軌”。

持續評估進展——創造連接性和擁有權。經驗顯示，領導能力發展計劃在得到CEO和高管層全面支持的情況下最為成功。如果企業對彌補領導缺口非常認真，那么企業領導者必須共同擁有和推動增強“板凳深度”(bench strength)的流程。

確定衡量進展的關鍵指標，持續廣泛地就有效性進行溝通，將有助于讓領導能力發展列入業務議題中。

如果企業打算實現長期的可持續性增長，那么就必須首先配置對組織有承諾的人力，關注能夠幫助實現這些結果的管理人士和領導者。

建立企業的下一代領導者，首先要制定并執行幾個基本要素:連貫并定義你的領導戰略;定義你特有的成功領導特征;展開嚴格的評估，提供反饋;推出以行動為導向的發展流程，讓“在職”學習與其他以結果為導向的活動相搭配。在此過程中，問一問自己如何衡量成功，發展合適的指標和里程碑，積極評估結果，并經常與高管層進行討論。

構建領導力發展階梯對所有企業而言都是一種競爭上的必要之舉。如果得到成功執行，它將創造出競爭優勢。

作者為美世公司香港地區人力資本咨詢業務負責人