新服務開發的發展趨勢研究

[收稿日期]2010-03-03

作者簡介

演徐延慶(1972-)，男，山西臨汾人，南開大學商學院博士研究生，研究方向:企業管理。

摘要

演新服務開發已成為企業和社會關注的焦點，與企業的熱情相對照，實踐中新服務開發的效果卻令很多企業失望。文章對新服務開發的發展趨勢進行探討，以期為企業提供實踐的參考方向。

關鍵詞

演新服務開發;發展;趨勢

中圖分類號演F270 [文獻標識碼] A?眼文章編號?演 1673-0461(2010)06-0023-04

廣義上講，服務提供者可以包括政府、公益機構、企業乃至個人等最為廣泛的群體，服務承受者也是這些群體，服務的簡單結構是:提供者-實用知識-承受者，這是服務和新服務開發(new service development以下簡稱NSD)最為廣泛的社會基礎和市場業務來源。其中，企業又是最積極和最活躍的參與者，通過服務，企業得以取得利潤和生存發展，并且其績效最有可能被納入宏觀經濟的統計，展現某一經濟體的發展水平。NSD作為商業開發的一個特殊領域，在服務企業的經營中舉足輕重，隨著市場競爭的加劇和消費者需求與期望的提高，加之信息技術的廣泛滲透，NSD和追求創新似乎成為這些企業的生存之道，也成為企業普遍的管理內容。

與企業的熱情相對照，實踐中NSD的效果卻令很多企業失望。NSD的績效主要靠新服務上市后的表現來驗證，由于NSD不夠慎重，許多企業很輕易地“制造”出大量的新服務產品，這一方面給消費者和一線員工造成極大的負擔，另一方面也導致了極高的失敗率(特別是金融企業)。早期的研究表明，與服務相關的新產品的失敗率是35%~44%(Crawford，1977)[1]，最近十年來NSD的失敗率依然在40%以上(Abbie Griffin，1997，Fotis Kitsios et al.，2009)，有些行業(金融業)高達50%以上(Robert Cooper Scott Edgett，1996)。而且，在既有的服務當中，有眾多質量問題總是反復出現，Edvardssonn Olson(1996)[2]認為，這些問題很大程度源于之前的NSD活動。可見，NSD作為商業開發(還包括市場開發、有形產品開發、組織開發、技術開發等)中的新領域，既是企業和社會關注的焦點，又是一個復雜、耗時、代價高昂的管理活動，失敗的風險極大，僅靠簡單的本能和直覺、或者精巧的技術以及隨后的運氣，很難取得成功，因而亟待系統的分析和深入的理論研究。文章從新服務開發的模型及成功要素兩方面探尋其發展趨勢。

一、新服務開發的模型

在新服務開發中，開發過程是一個無法回避的問題，無論在理論上還是在實踐中，人們都力圖發現適當的模式和步驟，以提高效率和效益，這主要表現在對開發模型和開發階段的探討。鑒于服務的特殊性和開發過程普遍存在的任意性，確定模型和階段往往被認為有一些主觀臆斷(Dolfsma，2004)，或者過于相信理性(Stevens Dimitriadis，2005)。然而，正像Menor et al.(2002)所強調，鑒于現有研究的缺乏和零散，研究開發過程有極大潛力，通過研究，我們可以加深對新服務從設計到上市的理解，進而提高開發的效率。

按照Johne Storey(1998)的判斷，開發過程的模型框架始于Booz et al.(1982)針對新產品開發提出的八個階段模型，即:新產品戰略、創意生成、篩選與評估、概念測試、商業分析、開發、測試、商業化。另外就是Cooper(1990， 1992， 1993， 1994)提出的門徑(stage-gate)系統模型。這些模型把新產品開發視為有組織的過程，這一過程遵循線性和次序的邏輯(Stevens Dimitriadis，2005)，能夠很好地確定每一個開發步驟以實現最有效的組合。在新服務開發中，Shostack (1984)認為有效的新服務開發過程應該滿足四個特征:客觀、精確、符合事實、講究方法，但是實際情況遠非如此，Bowers (1989)、 Scheuing Johnson (1989)、 Martin Horne(1993)證實，許多服務提供商并不采納成熟而正式的開發程序，即使規范的銀行業也經常跳過關鍵的開發階段，表現得任意一些，因此，在建構開發模型時，必須考慮服務的特殊性。按照Zhou Tan(2008)的總結，目前新服務開發的模型有兩種:過程模型和系統模型，前者認為開發活動應當遵循階段式循序漸進，這些階段可能線性也可能并行;后者重視組織要素，在開發過程中更多考慮行為人、決策過程及變革。

過程模型(序列模型)的第一個模型是Bowers(1987，1989)針對金融、健康護理和醫院服務提出的八個階段模型，與Booz et al.(1982)的新產品模型相似。Scheuing Johnson(1989)在對66個金融機構調查之后，提出了一個15階段的擴展模型:確定新服務的目標、創意生成、創意篩選、概念開發、概念測試、商業分析、項目授權、服務設計與測試、系統流程設計與測試、市場方案設計與測試、人員培訓、服務測試與試點運營、營銷測試、全部上市和事后評估。這一模型涵蓋了更多的內容，但是忽略了跨職能團隊、各開發階段的并行性、縮短開發周期等重要問題。Edgett Jones(1991)研究了一個采用正規流程的新服務開發項目，識別了近16個階段，其中包括營銷調研、商業計劃、IT開發、上市后評估;該項目秉承正式化理念，用流程圖對開發過程作了準確的描述。同時，Edgett Jones也強調他們未能觀察到的部門間合作的重要性。序列模型的缺陷，正像Cooper(1994)所說，實施門徑系統既耗時又容易導致官僚化。這樣，許多學者建議“并行加工”、“多項共進”的替代模型。例如，Alam Perry(2002)認為，新服務開發模型應當注重顧客導向，通過對12家金融企業的案例研究他們發現十個階段模型，即:戰略規劃、創意生成、創意篩選、商業分析、組建跨職能團隊、服務/過程/系統設計、人員培訓、服務測試與試點運營、營銷測試與商業化。其中，所有企業都實行了創意生成和商業化這兩個階段，并且認為服務設計、服務測試、跨職能團隊較為重要，而營銷測試常常被忽略。另外，比較而言，大企業更多采取序列性過程，小企業則將有些階段并行考慮;至于顧客參與問題，所開發的服務等級較高、差異化明顯時顧客參與的作用更明顯，顧客參與也有助于縮短開發周期，顧客參與的途徑是:定期與開發人員會面、對顧客觀察、在開發階段對顧客深度訪談等等，其中，創意生成、服務設計、服務測試與試點運營三個階段顧客參與度最高。總之，奉行過程模型的學者們越來越多地關注團隊合作、顧客接觸與互動、階段性收獲(解決方案)以及學習過程等更為廣泛的開發內容。

系統模型建立在對組織因素的分析之上。Damanpour(1991)闡述了對創新有決定性影響的組織要素:職能分化、集權、經理對變革的態度、經理任期、技能性知識資源、行政強度、內部溝通。這實質上指出了組織特征與其如何應對變動的環境之間存在聯系，而一個有機的組織安排將有利于:①快速適應環境;②職能部門之間更加有效溝通;③不斷地重新定義每個任務。這些思想得到了許多新產品開發學者的認同(Ancona Caldwell， 1992; Clark Wheelwright， 1992; Midler， 1993)，進而發現，開發團隊的組成方式影響整個開發效率，例如“重點結構”和“自主團隊結構”明顯地縮短了開發周期、降低了開發預算。因此，重要的不是規范、正規的階段和門徑，而是支持開發活動的組織安排，而組織安排的關鍵是有利于溝通和學習。

對組織成員之間溝通的研究顯示，非正式的結構有利于企業的創新。在“看門人”(所謂“看門人”，系指能夠收集和轉換外部信息，幫助改進開發中各種決策的人)的支持下，溝通的暢達有助于更好的產品設計;內部溝通越是徹底，開發的效果就越好。事實上，溝通過程也是組織學習的過程，Nonaka Takeuchi(1995)論證了新產品開發的學習過程，他們把開發過程定位為創造新知識，團隊成員只有通過學習獲得新的推論和啟發，才可能創造出新產品。相比較產品開發，服務管理和新服務開發更加強調組織的系統協調，經驗研究也證實了這一點，Hart Service(1993)通過“行動研究”，證實了要想使開發過程又好又快地取得成功，必須在組織方面有所改變，例如提高開發效率的“職能整合視角”:建立不太正式但是經常溝通的組織;促進信息共享、決策一致以及決策權限的一致。最近幾年的研究進一步揭示了新服務開發過程和組織學習、溝通渠道之間的相互關聯，一方面管理慣例、跨職能溝通、組織和決策模式等影響了開發項目的學習水平，另一方面，開發過程中的學習有助于提高企業的競爭力。

為了建構更為全面開發模型，同時也方便于識別開發過程中的事件次序，以避免事前-事后理性化現象，Stevens Dimitriadis(2005)設計了一個以零售業和銀行業為對象的縱向比較研究，具體內容包括四個方面:①所提供新服務的內容;②開發過程本身諸如主要階段、參與者、決策方式;③分析新服務開發事前、事中、事后企業的組織特征，以確定組織哪些方面在新服務開發中發生改變，進而判斷組織變革和開發過程之間的關系;④可能影響新服務開發的企業外部環境。他們的結果是，所研究的項目沒有呈現出明顯的階段性特征，開發過程更是一個持續變動的過程，各種參與者不斷變更，溝通、行為和決策頻繁地反復。一次開發過程的焦點集中于:企業和開發項目的參與者;推進開發的決策過程;為保證開發成功必要的變化。最后，他們提出了包括個體、群體、組織、基礎設施和外部環境等互動者的系統學習模型。該模型解釋了實際中四種現象:為什么企業在研發方面需要付出巨大的努力，服務業的開發能力嵌入在各種互動關系中;組織內部可能存在影響開發過程(例如創意生成、市場潛力的判斷)因素;通過戰略遠景、詞匯和模糊語言突破既有框架，形成經理的解釋機制，促進開發;在提供新服務時，信息流將發生深刻變化，溝通居于中心位置。作者的貢獻是，把組織學習作為開發成功的一個前提，避免了正式、非正式的理論爭議，為整合研究提供了思路。

二、新服務開發的成功要素

在新服務開發研究中，成功因素一直是學者們關注的焦點，具體內容有:組織文化、過程形式化、溝通、領導、跨職能團隊、決策架構、需求和產能匹配、專業的一線人員、授權以及市場導向等等(Zhou Tan，2008)[3]，研究的企業既有采取職能組織的，也有項目組織結構。這些成功要素按照企業-環境關系可分為內部要素(創新競爭力、組織設計、市場分析、開發速度、技術優勢、信息與溝通)和外部要素(顧客需求與服務提供的匹配、新舊服務的匹配)，很多學者遵循了這一思路。按照研究主題可以分為服務設計或結果、服務過程兩個方面，以下結合研究主題進行分析。

(1)新服務開發和企業目標、戰略的匹配。 特別是最終的服務設計必須和企業的戰略目標相匹配，進而與利益相關者的期望和利益取得一致，具體包括服務方向(結果)、需要的資源、服務質量標準三個環節，可供采取的方法有門徑(stage gate)分析、質量功能展開(QFD)及服務藍圖。針對顧客的重要性，既要把顧客的聲音(VOC)整合進的服務設計，還要保持顧客驅動的資源配置理念，聚焦顧客的內部控制手段。

(2)靈活反應機制。 由于新服務開發的反復性特征，很多文獻都強調對每個階段的決策持續評議，并且根據內外環境的變化作修正。因而反應性和開發速度是關鍵因素(Storey Easingwood，1993)[4]，原因在于隨著政治-經濟氣候和社會風尚的變化，各個利益相關者的要求也會變化并對企業施加影響，這就需要在市場分析和反饋的基礎上，利用服務藍圖和質量功能展開等工具對服務設計重新評估，這一點對于以人為中心的服務(如健康、教育、咨詢)尤為重要。

(3)顧客/利益相關者參與開發過程。 許多研究對于顧客參與都達成了共識，例如在開發服務藍圖時要進行顧客研究，QFD強調顧客聲音，門徑管理在概念測試和營銷測試方面識別出了顧客參與的具體時機和階段。此外，開發過程還應包括更廣泛的利益相關者如與顧客接觸的員工和經理，Edvardsson Olsen(1996)認為，員工和管理人員的滿意度將直接影響他們工作的方方面面，新服務的具體實現、與對手的差異化、顧客做出和改變購買決定等與他們息息相關，這也是新服務開發的重要前提。

(4)開發過程結構化。 服務企業常常缺少正式、系統、結構化的開發過程，而這卻是決定開發成敗的關鍵所在(Cooper Edgett，1996;De Brentani，1991，2001;Kelly and Storey， 2000)，運用開發模型、把握開發階段不僅能使開發人員和經理們明晰最終服務的要求，而且通過對各種方法和技能的熟練運用提高對開發過程的掌控(參見模型和階段部分的文獻述評)。

(5)組織結構和人員安排。眾多新服務開發的文獻都探討了正式制度和工具的作用。一是可以激發和引導員工的創造力，例如收集和甄別有用的創意。二是提供用于指導開發過程的規則和程序(Bowers，1989;Scheuing Johnson，1989;Meyer DeTore，2001)。Van Dijk Van Den Ende(2002)調查了正式制度在收集、判斷、選擇創意是的作用，認為盡管創新的成功依賴于組織的情況如創新文化，正式制度依然有積極的益處。另外，新服務開發和新產品開發的研究都表明，溝通、協調、控制機制都是必要的成功要素(Cooper and Kleinsschmidt， 1995; Lievens and Moenart， 2000)，這些機制形成了共同語言和共享的愿景平臺，有助于探討問題、做出決策，在服務功能展開和服務藍圖中，跨職能團隊就起到這樣的作用。Gallouj Weinstein (1997)認為跨職能團隊通過合作和信息共享，不僅在開發階段能夠重新組合知識和競爭力，在執行階段也能提高解決問題的能力，而未采取該團隊形式的開發活動將受到職能部門的結構制約。此外，新服務開發還受到時間、資金的制約。

在任何開發活動中，人都是處于核心的位置，創意由人產生，又靠人來執行。在服務企業里，一線員工直接決定新服務的成敗。在執行新服務之前，首先要調動一線員工的積極性，他們擁有的顧客和競爭知識，在服務中能恰當掌握定制程度、顧客友好度。另外，產品倡導者的作用也不可忽視，他們在說服同伴、盤活資源、執行新服務等方面擔任了重要的、非正式的角色，推動新服務越過組織內的各種障礙(Shane，1994)。

(6)有效領導。高管層參與對許多組織活動的成功非常重要，新服務和新產品開發也是如此。Johne Harbon(2003)強調每一個層級的領導都要參與新服務開發，開發活動所需要的領導能力包括:政治技巧(協商開發必需的條件和投入)，影響力(吸納不同權力和利益的人員)，以及符合新服務開發時間進度和財務目標的項目管理能力。恰當的領導模型不僅有助于分析和規劃，便于信息溝通、強化組織各類活動的聯系，而且為信息和創意的自由流動、建立持續創新的氛圍提供良好的組織文化(de Jong Vermeulen， 2003)，而一旦形成新的服務哲學(例如專注顧客服務)，新服務開發可能引發提供者和顧客內心巨大的文化變遷。Stevens Dimitriadis(2004)詳細描述了新服務開發所引起的組織變遷和個人、群體及組織一系列的學習過程，目前眾多的開發過程模型在這些方面還缺乏深入研究。

綜上所述，目前新服務開發成功要素的研究主要集中在某一特別問題(行業、階段)和特別情景(制度、團隊)，缺乏全景式的視角，全景式視角一方面能將新服務開發中的宏觀、中觀和微觀要素協調一致，另一方面又保持服務設計和服務開發過程的聯系和精確。

三、展望

筆者認為，新服務開發是未來服務的全方位模擬和試驗，它的內涵已經超越了傳統的產品研究與開發，在服務主導的邏輯下(Lusch Vargo，2006)，企業除了要通過研究供應鏈和價值鏈，實現資源和職能的全新整合，還要注意新服務開發中戰略理念、戰略實踐和具體操作的有效銜接，后者在目前的理論和實踐中還明顯缺乏，結合我國企業的現狀，筆者認為要把握三點。

(1)新服務開發要實現諸多效益(Wise Baumgartner，1999;Malleret，2006)，首先要明晰企業的戰略主題。①促進服務的融合與成長。企業應當對基于服務的不同成長和擴張模式有所識別;推動基于產品的內部組織向服務導向演變;實現貨物、服務和解決方案的協調一致、多重組合。②通過變革性服務提升各方福祉。籍由顧客服務推動社會福利;以(對健康、社會和環境)可持續的方式提供服務;開發和利用綠色技術提供服務;立足基層驅動服務的開發與創新。③創造并保持服務文化。在人員招募、培訓和薪資中要保持服務文化的一貫性;在專注于產品的組織中培育服務思維;利用雇員和顧客知識創建學習型服務組織;在組織成長、成熟和變革中始終聚焦服務;推廣企業的服務文化。

(2)服務譜系與服務庫。對我國企業而言，當務之急是從制造向服務延伸、實現服務現代化。Chase(1981)的服務譜系[5]提法可以給我們以啟示:任何商業活動的實質都是服務。Wise Baumgartner(1999)通過研究眾多制造企業的得失，認為向下游尋求利潤空間，必須認真分析“服務庫”(installed base)[6]。與追求市場份額和規模經濟的傳統觀念不同，圍繞著已售產品和顧客需求，“服務庫”給耐用品制造企業發揮自己的專業知識、拓展質優價廉的增值服務提供了極大空間(Oliva Kallenberg，2003)[7]。

(3)服務流程與服務模塊化。標準化和定制化既是服務開發的難點，也是一組矛盾，它們涉及傳統的產品開發(流程和模塊)向服務開發移植的問題。幾個案例可以給我們啟示:①通過工業流水線提供服務。麥當勞的成功就是借鑒了制造業成熟的質量控制經驗，通過縮短顧客接觸互動、在生產線終端提供快餐服務，并且把這種模式大規模復制。②通過定制服務實現標準化。霍尼韋爾在為顧客提供各種導航、空氣數據、防撞系統的過程中，認識到顧客運營和維護飛機的費用極高，因此開發出飛機信息管理系統，將飛機的各個系統和微處理器、軟件相聯，對飛機整體狀況實時監控和診斷。這樣，霍尼韋爾既實現了顧客飛行管理的模塊化，又整合了管理系統的行業標準。③通過網絡整合提供服務。英國的書庫在互聯網架構的基礎上，建立了與印刷廠、出版社、國際結算組織以及物流企業的協作網絡，為全球讀者提供從下訂單到收貨極為快速的在線購書服務，既避免了傳統的基于所有權的縱向一體化，又實現了服務的重大創新。

[參考文獻]

[1]C. Merle Crawford. Marketing Research and the New Product Fail-

ure Rate [J]. The Journal of Marketing， 1977(2):51-61.

[2]Edvardsson， B. and Olsson， J. Key concepts for new service develop

ment [J]. Service Industry Journal， 1996， 16 (2): 140-164.

[3]Zhou Tan. A bibliographic analysis of the literature on new

service development [C]. Proceedings of the 2008 IEEE ICMIT.

[4]Storey， C. and Easingwood， C. The impact of the new product

development project on the success of financial services [J]. The

Service Industries Journal， 1993，13(3): 40-54.

[5]Wise， R. and Baumgartner， P. Go downstream: the new imperative

in manufacturing [J]. Harvard Business Review， 1999， 77 (5): 133-

141.

[6]Chase， R.B. The customer contact approach to services: theoretical

bases and practical extensions [J]， Operations Research， 1981， 29(4):

698-706.

[7]Oliva， R. and Kallenberg， R. Managing the transition from products

to services [J]. International Journal of Service Industry Manage

ment， 2003，14(2):160-172.

Study on the Development Trend of New Service Develpment

Xu Yanqing

(Business School， Nankai University， Tianjin 300071， China)

Abstract: New service development (NSD) has become a focus of enterprises and the society. Contrary to the enthusiasm of enterprises， the effects of NSD in practice have disappointed many enterprises. This paper probes the development trend of NSD with a view to providing a reference for the domestic NSD’s practice which has just started.

Key words: NSD; development; trend (責任編輯:張丹郁)