利時集團 找新增長點

一旦全球經濟增速明顯放緩、歐美市場需求減少，對于產品大部分用于出口的利時家用品來說風險巨大。

從0—7億元銷售額，利時集團用了整整十年時間。2009年，經濟危機波及全球，它的銷售額卻達到55億元，為6年前的近8倍。

作為一個靠塑料家用品起家的浙江民營企業，利時集團也曾經在低附加值的制造行業徘徊多年。雖然通過成為沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界零售巨頭的供貨商，利時的塑料家用品賣到全球100多個國家和地區，但它始終處于產業鏈的下游，只能賺取微薄的加工費。

再加上原材料、勞動力的價格上漲，以及人民幣升值、出口退稅政策調整等因素，利時集團董事長兼cEo李立新感覺到，一旦全球經濟增速明顯放緩、歐美市場需求減少，對于90%以上產品用于出口的利時家用品來說風險巨大。最終，李立新為公司提前進行了布局:加大產品研發，實施自主知識產權品牌戰略，進行產品轉型升級;進入現代服務業，形成從百貨到超市、購物中心等完整的零售業態;進入資本市場。

2006年，利時收購了主業相同的香港上市公司通達工業(0526. S K )后，其塑料家用品年產能因此躍升至亞洲第一。在擴大了公司規模和產值的同時，利時還希望推出更多自主設計、擁有自主知識產權和高附加值的產品。利時在香港招募了一個設計團隊，目前已經有10個人，專注于自身產品、包裝等方面的設計，積極打造自有優勢品牌。

2008年下半年到2009年上半年，利時先后投入1.2億元研發經費，做到平均每周有2款以上新品面世，通過研發新品、提高產品附加值等方法，利時的塑料產品平均售價從原來的2美元增加至5美元。2009年，利時出口銷售總額同比增長11.8%，利潤增長20%以上。

為了平衡風險，尋找到新的增長點，利時開始多元化投資，從單純的外貿出口企業轉型。李立新告訴《英才》記者，他通過研究世界500強公司發現三類企業最多，即軟件網絡信息技術型、石油等不可再生能源型、商業零售型。作為一家民營企業，不具有政策、資金等優勢，進入相對門檻較低的第三產業可操作性比較強，再加上自己長期與沃爾瑪等客戶打交道，對商業零售領域也比較熟悉。

2005年，利時集團收購“新江廈股份”，一舉進軍商貿流通領域。緊接著，利時集團又參股上市公司南寧百貨(600712. S H)，持股14.46%成為第二大股東。短短四五年間，通過不斷擴張，利時已經在三四線城市擁有了10家百貨商店，40家連鎖超市和購物中心，現在商業零售收入占到利時集團銷售額的六成。

“我的目標是在未來5年內，打造大型百貨連鎖店15家、新江廈連鎖超市100家。”李立新說。利時避開競爭激烈的一二線城市，而選擇三四線甚至是五線城市尋找市場空白點，做當地的“巨無霸”百貨商店，規模從3萬平米發展到5萬平米，甚至會做到10萬平方米。

投資方面，利時集團先后涉足地產開發以及寧波報業印刷、南寧百貨、鄞州銀行、象山村鎮銀行、財通證券等股權投資，實現實業經營與資本運作互動發展。

對于如何規避多元化可能帶來的風險，李立新認為關鍵在于將旗下的產業發揮協同效應。塑料家用品和零售本來就是上下游的關系，利時發展商業零售不僅有利于促進其產品的銷售，而且又搶占了利潤更高的上游市場。

李立新說利時集團3年內不會進入第三個行業，等到將制造和零售這兩個行業的總銷售額做到100億，他才會考慮。