新光控股燒錢也要做品牌

找到企業“轉型升級方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事實上，如果不是提前布局，新光控股也將在金融危機中陷入低谷。

“為什么中國那么多的企業總說轉型升級?不是老板不愿意轉型，是不知道轉型的方向在哪里，這是最大的困惑。還有，金融危機沖擊了很多企業，大企業、小企業都在無形的轉型，因為不轉型就生存不下去”，新光控股董事長周曉光對《英才》記者道出了中小企業生存的普遍尷尬。

2008年金融危機一來，讓處在原材料和勞動力成本上升、人民幣升值、出口退稅率下降等大環境之下的中小型飾品企業更是不堪一擊。據統計，義烏3000多家流行飾品企業，經過這場打擊后有一半已經處于倒閉和停產狀態。

找到企業“轉型升級方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事實上，如果不是提前布局，新光控股也將在金融危機中陷入低谷。

“從批發轉零售、從制造商轉向品牌運營商”是2005年周曉光嗅到飾品行業浮躁氣息之后定下的戰略。周曉光注意到:當時國內飾品制造商生產的產品很多被出售一空，但其實產品被大量積壓在銷售商手上。同時，歐美一些國家的飾品企業由原來的30多家增至200家，市場競爭之激烈毫不遜于國內市場。

一直以來，出口歐美發達國家市場和薄利多銷是義烏飾品的主要競爭優勢。但是，命系渠道商和僅僅依賴歐美訂單的做法，很容易在宏觀經濟走低時喪失對市場的控制力，一旦危機到來，代工企業在業績銳減時才建品牌和渠道，將是“無力回天”。

但是，周曉光第一次在集團戰略研討大會上討論轉型做品牌時，卻遭到了眾人反對:飾品批發在2005年可謂火得不得了，晚上都有人排隊提貨，這時卻要燒錢建渠道、做品牌?

作為一個家族式企業，周曉光必須頂著內部成員的重重阻力，做好溝通與疏導，另一邊地毯式的拓展渠道，還得承受短期業績下滑10%—20%的風險。2005年3月，新光飾品香港分公司成立;2006年1月，新光阿聯酋迪拜分公司成立;2006年12月，莫斯科分公司成立;2007年10月，新光西班牙貿易有限公司成立……短短3年時間，新光飾品在海外市場成立了7家分公司、十幾個自營門店，其中新興市場銷售額占到出口額的80%，傳統歐美市場的占比從80%銳降至20%。

在國內，新光集團也先后完成了旗下子公司上海希寶實業有限公司的TO F U(豆芙)品牌和上海天女至愛有限公司的EXPRESS(艾璞)品牌在零售業務的拓展，在北京、上海、深圳、沈陽、大連、南京等城市的一級商圈開設了15家EXPRESS(艾璞)直營店。同時，積極整合批發體系的渠道資源，在全國縣級市以上的城市開設了400多家零售專賣店。

“擁有一個優秀創意比擁有更多的機器更加重要;擁有一個具有強大號召力的品牌比擁有強大的現金流更重要”，周曉光早已意識到飾品業的“游戲規則”在改變，必須向制造業價值鏈的高端挪動。

實際上，在金融危機中，新光逆市獲得同比20%的銷售額和利潤增長的原因，絕不僅是在海內外重點市場建立“橋頭堡”，還包括壓縮成本、優化業務流程等系列“組合拳”。

早在數年前，新光控股即開始謀劃房地產等多元化投資，通過投資項目回籠資金，已在銀行儲備了數億資金。“金融危機以后，大家都知道單打獨斗是不行了。”周曉光用這筆錢，不僅控股一些為歐美品牌代工，且有研發和技術優勢的國內飾品企業，同時，還從歐美同行中倒閉的企業招募人才，參股或收購一些美國公司，利用其在當地的團隊和網絡銷售新光品牌的飾品，也將海外品牌引入國內，由新光控股和生產。