渠道變革下的應(yīng)對策略

作為掌握著現(xiàn)時經(jīng)營權(quán)力的經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人，如果沒有意識到潛在的渠道變革，在可預(yù)見的將來將會逐步步入經(jīng)銷商衰退的周期。

現(xiàn)代化渠道的不斷演進，促使傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢占比在不斷下降。從區(qū)域經(jīng)營的情況看，如華南廣東市場，現(xiàn)代和傳統(tǒng)渠道的占比為4：6，且現(xiàn)代化渠道發(fā)展越發(fā)強勁。因此，隨著轉(zhuǎn)變而來的經(jīng)銷商也需要徹底變革，尤其是經(jīng)營手段需要更加規(guī)范化和本土化。

作為傳統(tǒng)渠道中間商的經(jīng)銷商，在于通過承接品牌廠商的產(chǎn)品，并利用自身的渠道優(yōu)勢，對產(chǎn)品進行分流并使價值得到體現(xiàn)。利潤的體現(xiàn)在于賺取上游廠家的利潤，并掌控終端零售點，實現(xiàn)產(chǎn)品的循環(huán)，并最終得到消費者剩余的利差分配。但目前，一方面在上游廠家的渠道反控制以及渠道分區(qū)經(jīng)營制的影響下，業(yè)績?nèi)找妗半y做”；另一方面，隨著現(xiàn)代化渠道的發(fā)展，以往客情關(guān)系較好的終端零售商，變得越來越難以溝通，常常因為促銷價格、年節(jié)費和條碼費問題互不相讓，作為長期浸淫在傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境下的經(jīng)銷商，卻偏偏處于劣勢。

身為掌握著現(xiàn)時經(jīng)營權(quán)力的經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人，如果沒有意識到潛在的渠道變革，在可預(yù)見的將來將會逐步步入衰退的周期。

外部環(huán)境的不可改變不能成為經(jīng)銷商發(fā)展停滯不前的理由。內(nèi)外兼修的經(jīng)銷商才能有大的發(fā)展。筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商需要與時俱進，逐步實行改革，才能適應(yīng)渠道格局變化后的整體市場。

用大品牌產(chǎn)生垂直品牌力

吸納一線品牌作為經(jīng)銷商持續(xù)發(fā)展的內(nèi)動力，用長的品牌垂直力形成價格區(qū)分區(qū)域。

通常，著名的品牌由于有強的品牌生命力和影響力，對市場的消費者行為起到導(dǎo)向的作用，對于品牌附著的產(chǎn)品而言，其本身在價值體現(xiàn)方面就有比較高的位置，并最終形成垂直品牌力，簡單來說就是體現(xiàn)在有廣的產(chǎn)品覆蓋率和深的渠道滲透力上。

首先，作為區(qū)域經(jīng)銷商，要想取得區(qū)域渠道的掌控力，手下至少需要有兩個以上的品牌產(chǎn)品。根據(jù)筆者多年的觀察分析，這種產(chǎn)品的渠道屬性類似或相同，便于運用更大的籌碼去和渠道客戶(不管是傳統(tǒng)渠道還是現(xiàn)代化渠道)進行談判。俗話說，一線產(chǎn)品做品牌，二線產(chǎn)品做利潤，這話用在經(jīng)銷商內(nèi)部也一樣。經(jīng)銷商除有兩個以上的品牌產(chǎn)品外，需要在底下?lián)碛?個以上的二線產(chǎn)品作為支撐，目的在于通過協(xié)同進場，減免商場的相關(guān)費用。

其次，作為二線產(chǎn)品，廠家因為沒有品牌的支撐，會將利潤空間更大地讓渡給區(qū)域經(jīng)銷商，便于其市場的開拓和經(jīng)營，由此經(jīng)銷商利潤得以保證。

對區(qū)域經(jīng)營模式的認(rèn)知和搭建

按照目前比較流行的渠道精耕方法，經(jīng)銷商需要做如下分析：分銷合作伙伴(分銷商)是否到位，是否發(fā)揮了應(yīng)有的綜合效益(分流客戶是否有沖突)?渠道的覆蓋率是否按計劃提升?新品鋪貨的速度是否符合廠家的預(yù)期?通過對自身的檢視，才能在區(qū)域直營商場以外另立一番事業(yè)。

實踐中，區(qū)域經(jīng)銷商需以自身為中心，在劃分和建立區(qū)域城市經(jīng)營模式時，應(yīng)該是一個全方位的考慮過程。用各方制約因素去衡量自己定位和經(jīng)營的缺失，并以此作為進一步改善的源泉和考慮的重要因素。

分銷商作為區(qū)域經(jīng)銷商的產(chǎn)品承接者，勢必在渠道的經(jīng)營和客戶的涵蓋面上有著榮辱與共的關(guān)系。所以經(jīng)銷商總體上應(yīng)該扮演的角色是一個區(qū)域的經(jīng)營者，并代行廠家的部分職能。將區(qū)域的整體經(jīng)營做深層次的劃分，對應(yīng)的是客戶的整體劃分，并最終區(qū)分給每個下屬的分銷商。

隨著渠道競爭的不斷演化，廠家在每年均會在市場上投入不同產(chǎn)品的細(xì)分新產(chǎn)品，便于攔截競爭對手的同品類產(chǎn)品，分割市場占有率。因此，經(jīng)銷商在了解廠家的立場和推廣計劃后，應(yīng)該切實執(zhí)行新品的鋪貨提升計劃，在新產(chǎn)品到位前后，利用自身的優(yōu)勢幫助廠家進行新品的上架和后期的回轉(zhuǎn)推廣，做到“扶上馬”以后的“送一程”后續(xù)動作，并及時做好新產(chǎn)品的終端反饋，提升自己陣營的銷售信心。

如果上述問題得到自身比較確定的回答后，對照廠家的資源投入方式和數(shù)量，確定是否應(yīng)該把原有的產(chǎn)品經(jīng)營面或者經(jīng)營區(qū)域擴大，或者對渠道客戶做進一步的深耕，擴展銷售客戶群點以及sku的數(shù)量等，就此完成對區(qū)域經(jīng)營模式的認(rèn)知。

認(rèn)知后，經(jīng)銷商要做的就是對區(qū)域經(jīng)營模式的搭建，這是個權(quán)衡利弊的問題。總體來說，一個區(qū)域的市場暫時性是不變的，短時間的推廣和促銷其實并不能在短時間扭轉(zhuǎn)消費者的購買意愿，甚至無法扭轉(zhuǎn)。因此，經(jīng)銷商需要對分銷商數(shù)量進行控制，下設(shè)幾個分銷商，分銷商的資質(zhì)以及服務(wù)能力就成為問題解決的關(guān)鍵。一般來說，建議在區(qū)域經(jīng)銷商下設(shè)4個以下的分銷商，且這些分銷商的具體位置需要在城市的各個重點區(qū)域(便于分銷商的配送，運輸費用和產(chǎn)品的搭配不得不考慮)，對各個渠道類型進行有效的經(jīng)營。對于二批，只重毛利不重產(chǎn)品永續(xù)經(jīng)營的渠道類型，盡量予以規(guī)制，

渠道客戶的搭建和開拓

在經(jīng)銷商確定城市的經(jīng)營模式后，可按照目前比較成熟的劃分，一般按照銷售額進行劃分若干個等級，分別為經(jīng)銷重點A類場(月均2000以上)、B類場(大于1000，小于2000)、c類場(小于1000元)和封閉特殊渠道(學(xué)校、交通航站等)，同時按照分銷商服務(wù)能力以及距離，參考區(qū)域分配客戶，以避免區(qū)域竄貨。

在此不得不重申一個問題，對于具有較大潛力和現(xiàn)有銷售達到一定規(guī)模以上的A類場，經(jīng)銷商需要自己經(jīng)營，因為這部分商場已形成一定的經(jīng)營規(guī)模，經(jīng)營規(guī)范性大幅提高，對于經(jīng)銷商本身的要求也越來越高，比如增值稅發(fā)票、年終返利的確認(rèn)等，當(dāng)然如果下屬的分銷商有這個能力且和商場系統(tǒng)客情關(guān)系較好，經(jīng)銷商需要放手，只在必要的時候向廠家要資源進行投入。

區(qū)域客戶的開拓，首先要求分銷商當(dāng)然也包括經(jīng)銷商本身，要統(tǒng)計目前經(jīng)營的客戶明細(xì)以及經(jīng)營的條碼，通過對同等類型產(chǎn)品的鋪貨分析，選擇較為合適的產(chǎn)品對各個渠道類型進行集體性的檢視，剔除長期占用費用的損耗品和臨期品。對已服務(wù)的渠道進行重新的人員鋪貨，做好自己的利潤根基。鋪貨可以采取業(yè)務(wù)和理貨協(xié)同的辦法，也可以采用分銷商配合車輛集中性、分區(qū)性的方式進行。

在做好這個根基后，結(jié)合經(jīng)營的空白點(有條件的可以對比同品類的產(chǎn)品鋪貨點數(shù)，區(qū)域經(jīng)銷商一般對于產(chǎn)品的選擇經(jīng)營方面趨向比較一致，選擇同類產(chǎn)品應(yīng)該不難)，把產(chǎn)品當(dāng)作新產(chǎn)品進行鋪貨，增加消費市場的占比，當(dāng)然經(jīng)銷商需要向廠家爭取一部分鋪貨費用，便于減低經(jīng)營的成本。

組織內(nèi)部人力資源的構(gòu)建

外部基礎(chǔ)構(gòu)建完畢后，剩下的就是內(nèi)部問題。

對于人員的架構(gòu)，按照目前珠三角一帶的做法是，在公司設(shè)置主管一名，統(tǒng)管整個產(chǎn)品的經(jīng)營，在主管下面設(shè)置業(yè)代數(shù)名(可根據(jù)區(qū)域的大小劃分進行設(shè)置)，業(yè)代下設(shè)1～2名理貨對賣場進行排面管理。業(yè)代按區(qū)域分配的方法旨在貼合分銷商，以業(yè)代統(tǒng)管分銷商進行產(chǎn)品的整合和促銷(對區(qū)域竄貨和價格競爭的控制比較有效)。通過對業(yè)代的區(qū)域和承接分銷商的交叉劃分，有效地通過整體錯綜交錯的網(wǎng)絡(luò)，達到對整個區(qū)域經(jīng)營的把握。

但人力資源的構(gòu)建要注重對終端作業(yè)人員的管理，用巡防和周期路線圖進行規(guī)制，主管對于作業(yè)人員的監(jiān)控，還體現(xiàn)在不定期隨機性地和屬下人員的協(xié)同拜訪，用考勤和績效考核的手段了解終端作業(yè)人員是否符合公司的要求。結(jié)合業(yè)績的好壞對人員進行末端淘汰和獎勵。