經銷商的未來:打好“兩張牌”

食品經銷商要想獲得更好的生存與發展，必須戰略性地打好兩張牌：一張牌是“專注”，另一張牌是“品牌”。

以前只關注自身發展模式的經銷商，已經不適合未來的發展了。在競爭不斷加劇的背景下，經銷商必須學會現代市場競爭所必須的手段，以應對未來的市場變化。

轉型：應勢而變

對于食品行業，渠道變革呈現出以下五個趨勢：

一是渠道扁平化。渠道中間層次正在減少，一些“分而不銷”或者“銷而不分”的經銷商成為渠道冗員，將被淘汰出局或被迫轉型圖存。對于“分而不銷”，諸如很多曾經設置的面向地級或縣級城市分銷的省級經銷商，往往只起到“中轉站”——產品分發與配送作用，這個層次現在來看就顯得有些多余。而“銷而不分”，則是指一些只有立地銷售能力，但卻沒有能力發展下級銷售商的經銷商，諸如有些批發商，拿得了經銷權，但卻做“坐商”，僅僅在自己的店面里銷售。在這渠道扁平化潮流下，食品生產廠商離零售終端商越來越近，并且離市場末端一農村市場的經銷商也越來越近。

二是渠道復合化。食品生產廠商需要經銷商承擔起來的職能越來越多，諸如銷售、市場、物流、服務、信息等諸多職能，或者說真正需要的是復合型渠道。實際上，這不僅僅是食品生產廠商的低成本之道，也是渠道運營的高效之道。

三是一體化。食品生產廠商與經銷商(或終端商)合作關系越來越緊密，實現廠商價值一體化是共同目標。并且，渠道價值鏈上的成員之間組織邊界模糊化，跨組織邊界合作成為潮流。在這種趨勢下，食品生產廠商不再追求“單贏”，而是要與經銷商(或終端商)面對共同的市場，并謀求共同成長與一起成功。

四是渠道整合化。渠道整合，包括縱向整合與橫向整合。對于縱向整合，是指食品生產廠商、經銷商、終端廠商之間的并聯盟與購整合，整合的結果主要是產銷一體化。而橫向整合則是經銷商之間、終端商之間以及經銷商與終端商之間的聯盟與并購整合，整合的結果就是渠道規模化或渠道一體化。

五是渠道價值化。渠道價值化是指渠道價值向顧客價值回歸，不同類型的渠道為客戶創造與交付不同的價值。在這種情況下，對于不同類型的銷售渠道，在營銷上越來越徑渭分明了。不同渠道之間的渠道沖突不是愈演愈烈，而是相安無辜，可謂“井水不犯河水”。為此，企業在營銷模式、產品、包裝、定價、促銷等方面甚至可以根據不同類型渠道及客戶價值，做出量身式營銷。

另外，食品生產廠商對經銷商的預期也正在發生著變化：第一，希望經銷商專營，成為企業的品牌專營商。第二，希望經銷商一手抓品牌，一手抓銷售，能夠“兩手抓”并且“兩手都要硬”，而不僅僅抓銷售。第三，希望經銷商經銷職能復合化，承擔起更多的責任，成為渠道綜合體。第四，希望與經銷商增強互動性，強化相互滲透與融合，獲得經銷商的配合與反饋。第五，希望經銷商專業化，最好為某一品類商品的專營商，而不雜牌經銷商……可見，食品生產廠商真正需要的又紅(忠誠)、又專(專業)、又強(實力)、又能(能力)。

而終端商對于經銷商，同樣有其所預期之處：

第一，希望經銷商提供整合化服務，或者說綜合性價值。或者說，終端商要求經銷商不能僅僅代表自己，還要能代表廠家，為其提供產品、信息、政策、服務等整合化資源。

第二，希望經效商具有快速反應能力，諸如配送、緊急應招、快速提供政策回應等諸多方面，提供高效率支持。

第三，希望經銷商在資金周轉上給予更大的支持，包括低價支持、延長貨款結算周期以及承擔高額渠道成本。

第四，希望經銷商能夠與自己捆在一起，共同面向個人市場(消費者市場)。可見，終端商希望經銷商更多地奉獻熱情、精力、政策與資源。

在上述渠道變革趨勢下，食品經銷商要應勢而變——轉型。在筆者看來，食品經銷商要想獲得更好的生存與發展，必須戰略性地打好兩張牌：一張牌是“專注”，另一張牌是“品牌”。

轉換經營角色

作為食品經銷商，不要搞盲目地把經營業務多元化，包括經營品類多元化、經營渠道多元化與經營品牌多元化。筆者認為，專注才是正道。對經營業務的專注，更有利于經銷商突出主業，打造經銷商品牌，以及打造自身核心競爭力。經銷商的核心競爭力，關鍵體現在經銷資源的獲取能力以及市場分銷能力。

為此，經銷商可以考慮以下四種經營角色：

一是做品類經銷商。很多食品經銷商貪大不圖強，似乎把自己當成一個筐，什么產品都往里裝，甚至跨行業、跨品類經銷。這樣做有很多糟糕的后果，諸如資源分散，經銷商內部資源、市場資源難于共享；成本攀升，主要體現在人力成本、渠道成本；沖突煩擾，包括產品沖突、渠道沖突等等……這些問題的存在，導致經銷商的經銷主業不清晰，不利于打造強勢經銷商品牌。當然，在這里并不是說食品經銷商多元化經營不能成功。筆者認為，最好不要跨行業、跨品類，即便是在食品行業內也不要輕易跨品類經營，除非不會增加新的成本且能夠共享已有的資源。正因如此，食品經銷商在經銷品類上，真正需要的是優而專，而不是大而全；特而精，而不是多而雜。

二是做渠道專營商。食品經銷商可以考慮劃渠道而治，根據自身的優勢，選擇、確定與專攻特定類型的渠道終端。這樣有利于把市場做深做透，實現對渠道終端的精耕細作。很多食品生產廠商已經開始分渠道選擇經銷商。諸如一些健康飲品、酒水已經開始分商超與餐飲渠道招商。在這種模式下，食品經銷商可以在食品行業內多品類經營。諸如做餐飲渠道，可以選擇不同品類的優勢或強勢品牌進行產品組合，同樣可以獲得很好的經營收益。

三是做服務專營商。在這種角色下，經銷商已經部分失去或者完全失去“銷售”職能，而專門為生產廠商提物流供配送服務。在這種情況下，經銷商往往扮演著兩種角色：第一，做食品廠商的配送外包商。第二，以配送服務為主而以市場開發為輔的配銷商。并且，經銷商的收益相對穩定，往往只是“活著”，談不上“活得更好”。

四是做品牌專營商。食品生產廠商越來越“獨”，希望經銷商能夠圍著自己轉，甚至只為自己服務。或者說，食品生產廠商希望擁有品牌專營商。為此，很多食品廠商采取種種措施以綁定經銷商，諸如采取高額保證金、高額專營返利：投資入股經銷商、用股份獎勵經銷商等措施。其實，這也是食品生產廠商把渠道資源變成渠道資產、把客戶資源變成客戶資源的重要舉措。只有渠道資源、客戶資源屬于自己的或者能夠為自己所掌控，這種情況下才能渠道資源或客戶資源資產化。當然這樣做有一定的道理，至少有三個利益點：其一，可集中經銷商的精力與資源，幫助自己做市場。其二，通過使經銷商承受更大的經營壓力，把其轉化為市場開發的動力。其三，增強渠道穩定性，使經銷商易于管控，企業在營銷上的大政方針執行更順暢。不過，在這種情況下，食品生產廠商往往要給予更大力度的支持。

發起“造牌運動”

經銷商必須轉變觀念了。經銷商在強化分銷職能的同時，還必須在品牌建設上下功夫，使自己逐漸向品牌運營商的角色轉化。也就是說，經銷商做品牌已經不僅僅是食品生產廠商的需要，更是經銷商的主動之舉。很多經銷商都認識到，不能再做一個默默無聞的無名小卒。或者說，經銷商要發起“造牌運動”。

對此，經銷商可以有三個思路：

一是“借牌”。經銷商利用食品生產廠商的品牌資源，來樹自己企業的招牌。在這里，值得強調的是經銷商借助食品生產廠商的企業品牌或產品品牌。在這種情況下，經銷商在品牌命名可以借勢借力于食品生產廠商的品牌名稱。當然，也可以借勢于產品，通過擴大產品終端占有率與顧客占有率，來打造自己的品牌。諸如五糧液最大的經銷商——銀基集團，截止2008年9月底，來自經銷五糧液產品的經營收益已經占集團總收益95％以上。實際上，對打造經銷商品牌最有益的一點就是市場銷售，這是經銷商品牌的核心關鍵。

二是“完全自造”。在專業領域內打造自己的企業品牌，甚至可以推出自有品牌產品。

三是“聯合創造”。經銷商與食品生產廠商聯手打造經銷品牌，在這種模式下合作雙方可以成立股份公司，或者以虛擬股份制模式，也可以食品廠商采取強勢營銷支援，共同打造聯合品牌。

如今，經銷商品牌的“含金量”正在提高，這會調動起經銷商“造牌”的積極性：

第一，可以增強在生產廠商與終端商面前的話語權，要知道，話語權就是利益。

第二，經銷商可優先獲取并占有上下游市場資源，尤其是產品資源與終端資源，可擁有更多的市場機會。要知道，品牌的一個重要作用就是“集客”，只要你的牌子亮，食品生產廠商、終端商與消費者都看得到。

第三，經銷商開發并利用自有品牌來為自己“造牌”，同時這也成為其與終端商強勢客情關系的紐帶。如華澤集團作為五糧液“金六福”的銷售商，截至2009年10月已經擁有20多個自有品牌，以此構筑了密集的市場渠道網絡。