基于SWOT分析的陜西跨媒體出版市場發展戰略研究

伴隨數字化的浪潮，繼集團改制之后，我國出版業又迎來了跨媒體出版時代。毫無疑問，由西安地區省屬7家出版社改制組成的陜西出版集團，是陜西地區跨媒體出版的主要力量。無論是概念、產品還是市場，跨媒體出版都是一項全新的出版活動，具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。因此，我們應當直面跨媒體出版市場戰略存在的問題，全面分析市場環境和集團未來將要面對的競爭情況，對跨媒體出版市場進行全局性謀劃，進而制定正確的跨媒體出版市場戰略。

一、陜西出版集團跨媒體出版市場戰略的SWOT分析

所謂跨媒體出版，即橫跨平面媒體(書、報、刊)、磁光介質媒體(盒帶、CD-ROM、VCD、DVD)、網絡媒體(Website)甚至移動媒體(Mobile)等多種介質共存的出版方式。[1]隨著數字出版技術的日益完善，媒介之間的融合更加緊密，跨媒體出版這種同種信息內容跨越不同媒介形式傳播的現象越來越普遍，已經成為未來出版發展方向的代表。毫無疑問，跨媒體出版對剛剛開始真正進入市場的陜西出版集團是一次嚴峻的挑戰，但同時也是急起直追，從資源大省一躍成為產業大省的重要機遇。市場戰略是企業開拓和爭奪市場的全部措施和手段的總合，是企業經營戰略極其重要的組成部分，甚至可以說是經營戰略的基礎和核心。只有認真分析機遇、威脅、優勢和劣勢，我們才能在市場戰略的規劃中，揚長避短，制定自己完善的戰略。

SWOT分析是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，分析企業本身的競爭優勢(strength)，競爭劣勢(weakness)，機會(opportunity)和威脅(threat)，進而確定企業的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法，能清楚的確定企業的資源優勢和缺陷，了解企業所面臨的機會和挑戰。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。因此，將陜西出版集團內外環境綜合分析的SWOT分析對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

1. 內部競爭優勢

陜西出版社和期刊社的數量在全國主要城市中位居前列，既有門類齊全的省屬專業出版社，又有數量龐大的高校出版社、部委出版社和城市出版社，還有數十家學術期刊、高校學報、各類大眾文化雜志和多家都市報。2007年12月28日，以省直圖書出版社為主改制組建的陜西出版集團掛牌成立，從管理和經營兩個方面為整合陜西出版力量、進軍國內外出版市場打下了基礎。陜西出版集團以圖書和音像出版為主，專業門類齊全，每年出版圖書4000多種、音像電子出版物100多種，經營多種報紙和期刊，年產值約20億元。經過多年努力，陜西出版集團出版了一大批獲得國家大獎的圖書和音像電子出版物，出版了大量優秀暢銷書，無論是教育圖書、學術圖書，還是大眾文化類圖書，都為跨媒體出版積累了豐富的作者資源、選題資源和圖書文本資源。

經過多年發展，陜西出版界培養了一批綜合素質高、策劃加工能力強的專業圖書出版隊伍。此外，陜西出版集團還擁有以圖書產品為主的營銷網絡，特別是各個出版社多年經營教育，營銷網絡已深入到教育行政部門、各級各類學校和各級新華書店。

2. 內部競爭劣勢

總體來看，陜西地區的三十多家出版社以專業出版社為主，學術期刊和大眾文化類期刊專業特征也比較明顯，因此，這些豐厚的出版資源被各個專業出版社和期刊社、報社從專業內容和媒介形式兩個層次分割使用，不僅沒有形成“同種信息內容跨越不同媒介形式傳播”的跨媒體出版格局，而且除圖書出版外的其他媒介出版的規模效應也沒有真正實現。例如，以上世紀90年代著名的“陜軍東征”，陜西文學創作飛躍發展并沒有為陜西文學出版事業帶來應有的社會效益和經濟效益。資源分散、產業規模小、缺乏優良品牌，導致陜西出版傳媒業在全國出版市場的影響力小，競爭力弱，成為全國著名的“資源大省和產業小省”， 期刊年出版產值長期徘徊在20億元左右。

集團最大的傳媒是圖書出版，其業務以教育圖書出版為主，其品種利潤分別占整個圖書出版的50%和70%，產品結構極不合理，而且多家出版社都采取依靠教育行政力量的“系統發行”渠道占領教輔圖書市場，抗風險能力差，一旦教材政策有變，將面臨十分嚴峻的局面。集團主營《童話世界》等有一定影響的品牌期刊，旗下還有都市類報紙《陽光報》和專業性報紙《文化藝術報》，這些處于成長期的報紙和期刊雖然都還能良性運營，但影響范圍有限，銷售市場和廣告市場都處于幼稚時期。此外，西部音像出版社是集團唯一的專業音像出版社，但產品數量和經營規模都不理想，無論是區域音像市場還是全國市場，都沒有顯現出應有的優勢。因此，雖然以圖書出版社為主改制組建出版集團已顯現出一定的出版集聚效應，也具備了跨媒體出版的基礎，但市場問題仍然困擾著陜西跨媒體出版的發展。只有解決市場發展戰略問題，才能實現真正意義上的跨媒體出版。

據有關行業發展分析，全球出版業在未來將完成全面的產業升級，網絡出版將和傳統出版平分市場，成為出版的主要形式，網絡支付成為出版消費的簡便方式，個性化服務成為出版營銷的基本方式。但陜西出版集團旗下多數出版單位，網絡數字人才貯備遠不適應行業發展需求，缺乏員工在職學習提升機制，員工新技術素養缺失而又缺乏學習能力，多數并不具備轉型要求。出版業在本質上屬于傳媒服務業，跨媒體出版要想獲得讀者的認可，必須貼近讀者的消費心理與消費形式。由于陜西出版長期以出版學生用教材教輔為主，部分出版單位出版少量社科文化、科技類圖書，產業經營基本以圖書市場的代理銷售為主，缺乏產品形式創新、盈利模式創新，例如出版與培訓的結合、出版與影視的結合鮮有成功的案例。[2]

3. 外部環境機會

讀者閱讀方式變化(接受心理變化)也是跨媒體出版的外部環境機會之一。進入21世紀，隨著“讀圖時代”的到來，傳統的平面紙版傳媒面臨的競爭變得空前激烈，甚至在電視、網絡等音像媒體的擠壓下退居邊緣。因此，從這一意義上，紙版傳媒與其他媒體的融合成為必然。

大眾文化市場的巨大潛力也為跨媒體出版帶來了發展機遇。改革開放三十年，我國人民物質生活得到了極大改善，人們對文化的消費欲求日益增長。特別是進入新世紀以來，隨著網絡的普及和發展，人們現在可以通過更多的渠道去消費文化，而不僅局限于傳統的紙質媒介。從文化資源角度來看，陜西擁有豐厚的歷史文化、燦爛的革命文化、特色鮮明的民俗文化和一定實力的現代文化。

傳統的紙質出版時代，地處經濟文化發展相對落后的西部，遠離國際國內出版中心的陜西出版界，要想通過傳統版權貿易將自己的產品推向國際市場，需要克服商流、物流、資金流等一系列屏障。跨媒體出版是在紙媒體傳播、電子媒體傳播和網絡媒體傳播中，實現信息要素的共享、組織方法的共享和滿足應用需求的最大化。[3]這種全新的出版形式，從技術上突破了商流、物流、資金流等市場屏障，為地方出版集團走向國際市場創造了條件，陜西豐富的出版資源能夠更有效地轉化為出版產品。

此外，“十一五”文化發展綱要列出了八項數字出版內容，明確了跨媒體出版是全社會進步發展標志的觀念，地方出版集團成立帶來的產業集聚效應，已經開始帶來體制、資源以及市場的多重連動效應。起碼在獲得更大的市場力量、提升品牌塑造品牌形象、拓展營銷渠道三個方面為跨媒體出版發展營造更好的環境。

4. 外部環境威脅

跨媒體出版無論是對政府宏觀管理還是企業具體運作，都是全新的課題，市場環境還面臨著許多亟待解決的問題。數字版權保護不規范、設施手段不完善是跨媒體出版面臨的第一大難題。跨媒體出版徹底改變了傳統出版交易形式，版權授權模式從一對一洽談版權發展為一對多、多對一，甚至是海量授權交易，這種交易會帶來巨大的交易成本，也大大 降低了運行效率，還需要一大批版權貿易人才。高昂的交易成本和人力成本阻礙了大量交易的進行，版權資源無法得到充分地應用，無法發揮它應有的社會和經濟效益。

跨媒體出版暫時的盈利困難也是陜西出版集團跨媒體出版面臨的難題。跨媒體出版物的銷售收入主要包括圖書、報紙、期刊、電子書、音像制品、數據庫、網絡出版物等。根據我們調查，目前陜西出版集團旗下出版社經營的報紙、期刊和音像出版物雖有盈利，但銷售收入無法與圖書出版相比，電子書、數據庫、網絡出版物等數字出版物基本是投入大于產出。總的看來，目前能在跨媒體出版業務方面贏利的出版社比例還很小，圖書出版仍然是全集團主要的銷售收入。因此，懸殊的投入產出比無疑會直接影響到跨媒體出版業務的發展。

激烈的市場競爭是陜西出版集團跨媒體出版面臨的第三大難題。跨媒體出版突破了傳統文化產品市場流通的屏障，為地方出版集團走向國際市場創造了條件，但同時也使競爭打破了地域和媒介形式的界限，變得更加白熱化。在跨媒體出版領域，無論是作者資源、信息資源、市場資源，陜西出版集團既要面對同一地區報業、廣播電視對出版資源的競爭，也要應對出版業內的競爭。盡管目前陜西出版體制改革已有成效，但尚未進入出版業資本運營，投、融資體制還未發生深刻變革，難以為跨媒體經營提供雄厚的資金，跨媒體出版的規模在短時期內無法迅速增值。在這種情況下，競爭壓力無疑是陜西出版集團跨媒體出版發展的重要外部環境威脅因素之一。

二、 SWOT指導的市場戰略方向

美國哈佛大學著名管理學家邁克爾·波特在其1985年所著《競爭優勢》中提出了基于SWOT分析的4種可供選擇的戰略，即SO戰略、WO戰略、ST戰略、WT戰略。[4]其分析矩陣模型如表1。

根據SWOT方法“依靠內部優勢，克服內部劣勢，利用外部機會，回避外部威脅”的戰略制定原則，結合上述分析結果，陜西出版集團跨媒體出版的SO、WO、ST、WT四類發展戰略分述如下。

1. SO戰略

SO戰略的核心是發揮優勢、利用機會。鑒于以上對跨媒體出版機會與優勢的分析，根據SWOT分析矩陣，我們認為陜西出版集團的可選跨媒體出版SO市場戰略，是充分利用跨媒體出版發展的機遇，發揮自身優勢，通過加強國際國內合作、建立戰略聯盟和拓寬營銷渠道，迅速占領跨媒體出版市場(見表2)。

2. WO戰略

利用機會，克服劣勢，陜西出版集團跨媒體出版可選的WO市場戰略是抓住一切可以利用的機會，努力克服原來存在的問題和跨媒體出版發展中的劣勢，通過拓展融資渠道、利用區位人才優勢、加強行業間合作等方式，改變產品結構、爭取發展資金、優化人才結構，從而為跨媒體出版提供資金、產品和人才的保障(見表3)。

3. ST戰略

與其他地方出版集團一樣，陜西出版集團跨媒體出版面臨的三大外部條件威脅，突出反映了通過跨媒體出版進行業務轉型的困難。地方出版集團進行跨媒體經營，繞不開如何解決原有主營業務與拓展其他媒體經營的矛盾。實施跨媒體出版市場的ST戰略，擴大優勢，消除威脅，必須在盡量保持主業健康發展的基礎上，有計劃、按步驟的將經營業務向其他媒體發展。在這方面，貝塔斯曼、默多克的新聞集團都有成功的經驗。反之，不顧主業，盲目冒進，只追求跨媒體出版的風光燦爛，不能集中使用集團的資源，更好地服務于某一特定的目標，提高資源利用率，最終必然導致“后院起火”，最終只能被市場淘汰。聯系以上分析，陜西出版集團跨媒體出版的ST戰略(如表4)。

4. WT戰略

WT戰略解決的是改變劣勢，防范威脅的問題。面對跨媒體出版的不利條件，冷靜客觀分析自身劣勢，我們認為陜西出版集團必須將跨媒體出版生產經營活動定位在某一特定的受眾群體、信息產品線的某一部分或某一地域上的市場。具體來說，就是以改革教育出版為突破口，建設數字化教育出版平臺，從媒介形式和內容兩個方面實現跨媒體出版(見表5)。

三、跨媒體出版戰略的實施

綜合上述分析，面對跨媒體出版市場外部環境的機會與威脅因素，根據自身的優勢與劣勢，陜西出版集團應當根據SWOT指導的市場戰略方向，采取相應措施，不失時機的實施積極的跨媒體出版市場戰略。

1. 市場戰略目標

要在跨媒體出版中取得發展，集團必須進一步提升企業的品牌價值，同時努力進行內容創新、技術創新，向讀者提供高質量的產品，抓住跨媒體出版的歷史機遇，將陜西出版集團建成中國一流的跨媒體出版行業的領先者。

改制后的陜西出版集團，不應當是簡單的以圖書為主要產品的單一媒體出版機構，而應當定位為綜合性跨媒體出版集團。集團通過提供知名品牌的高質量的跨媒體產品，為讀者創造橫跨平面媒體(書、報、刊)、磁光介質媒體(盒帶、CD-ROM、VCD、DVD)、網絡媒體(Website)、甚至移動媒體(Mobile)等多種介質共存的閱讀視聽服務。

2. 采取措施

為了實現以上戰略目標，集團應從市場開拓、品牌戰略管理、流程再造和人才培養四個方面實施積極的市場戰略。

①努力開拓跨媒體出版市場

通過建立西部著作權交易中心，強化與關鍵客戶的戰略聯盟關系，以原有圖書市場為依托，努力開拓跨媒體出版市場。

盡管目前大部分出版社跨媒體出版尚未實現盈利，但投入產出比基本持平的出版社占了較大比重，非紙質出版物銷售收入逐年增加，[5]說明跨媒體出版產品屬于產品的導入期，正處于起步階段，潛力巨大。眾所周知，一個穩健的企業必須有合理的市場分布和合理的營銷渠道。在處于產品導入期的跨媒體出版市場中尋求發展機遇，國內國外市場并重是必須堅持的戰略原則。其實，現代信息技術已經基本消除了跨媒體出版市場的國家界限、地區界限，為跨媒體出版市場一體化奠定了基礎，我們完全不必因為地域、規模和實力所限而放過逐浪國際跨媒體市場的大好時機。正確的做法是通過與關鍵客戶建立戰略聯盟關系，爭取市場的多元化，努力將還處于“幼童市場”的跨媒體出版市場培育成明星或金牛市場。這樣一來，集團不但能成功地規避市場風險，還可獲得多個利潤中心。

選擇正確的渠道策略是公司開拓跨媒體出版市場成功的關鍵因素。“內容為王”是出版經營永恒的主題，跨媒體出版經營的本質，不是簡單的 “媒體搬家”，而是在多種媒介形式下的“內容服務”。集團應充分利用環境優勢、技術優勢和區域出版資源優勢，迅速著手建立西部著作權交易中心，從內容服務的角度迅速進入跨媒體出版市場，準確配置出版資源，操控跨媒體出版市場，實現規避市場風險，搶占跨媒體出版市場制高點的目的。

值得注意的是，以集團目前實力而言，短時期內難以同時進行多種媒介形式產品市場開發。大規模的跨媒體經營之前，媒體必須首先做好自己的主業。就是在跨媒體經營的過程當中，還必須保持自己主業的健康發展，否則，將應付不暇，主業旁落，導致跨媒體出版市場開拓的失敗。

②強化品牌戰略管理

與傳統單一媒介形式出版不同，跨媒體出版插上了網絡信息技術的翅膀，產品更新速度之快是前所未有的，受眾數量、結構也表現出新的特征，品牌對讀者閱讀行為的影響也愈加復雜。因此，建立強勢品牌，贏得更多的讀者忠誠和更高的價格，對增大公司利潤、市場份額，尋求新的合作伙伴，有著相當重要的作用。制定合理的品牌戰略不僅是必要的，而且是實現其戰略目標的重要途徑之一。

跨媒體出版產品的結構復雜，功能不同，目標讀者繁多，適用的銷售渠道也有差異。因此，在品牌拓展方面，集團應根據各類產品的不同特點、檔次、功能來建立自己的品牌，并針對不同品牌推出具體的推廣計劃。

③積極進行流程再造

集團跨媒體出版市場戰略的成功實施，除了關注外部環境和市場，還應該進行企業自身系統建設和業務流程調整，使集團的運營符合新的市場戰略的要求。

集團是在整合一系列中小型專業出版社的基礎上發展起來的，原有的業務流程是按照中小型專業出版的業務來設計的，主要客戶也以國內新華書店和民營圖書經銷商為主。隨著跨媒體出版業務的擴展，以前的按照職能來劃分業務流程已不能適應當前的業務需要，突出表現為分散經營和缺乏核心技術兩個方面。首先，以出版社為單位分散經營跨媒體出版，不僅使陜西出版集團強大的圖書產品資源優勢難以發揮，分散了資金投入，而且分割了市場。其次，陜西出版集團至今沒有集團規模的數字化出版資源庫和相應的數字平臺，不同媒介形式的資源難以整合，與整個社會存在著數字鴻溝，搶占跨媒體出版市場的制高點只能是一句空話。

鑒于這種情況，集團市場戰略實施的一個重要任務，就是通過組建跨媒體出版中心推進跨媒體出版業務的流程再造。跨媒體出版中心是集團跨媒體出版流程的核心，承擔著集團跨媒體出版選題論證、市場開發、資源數字化、對外版權交易的整合的重任。中心要與專業網絡技術公司一同打造統一的網絡平臺，將集團旗下各子單位的出版資源進行數字化整合，結合自身內容資源優勢，孵化出新產品。

④引進與培養相結合鍛造人才隊伍

跨媒體出版需要的不僅是創意人才、制作人才和技術人才，還應包括大量的市場營銷人才。陜西出版集團的營銷隊伍以圖書產品、特別是教育圖書產品營銷人才為主，既有難以適應跨媒體出版市場的一面，也有吃苦耐勞、長于系統發行的優勢。對整個出版界來說，跨媒體出版都是新生事物，熟悉跨媒體出版市場運作的人才都是稀缺資源。因此，集團應在引進關鍵人才的同時，組織現有營銷隊伍研究市場、研究渠道，發揚營銷人員作風頑強的作風，打造出熟悉市場運營、理解產品內容、掌握跨媒體技術的全新的跨媒體市場營銷隊伍。

注:本文為陜西省社會科學基金項目《陜西跨媒體出版發展戰略研究》(08L021)階段性成果

參考文獻

[1]張立:《跨媒體:出版業未來的方向》[J]，《出版參考》，2006(10): 23

[2]郝捷、陳黎:《地方出版集團跨媒體出版結構戰略初探——以陜西出版集團為例(第2期)》《大學出版》2009(2):22-26

[3]劉紅莉:《談談跨媒體出版》《印刷工業 》，2009.5:68

[4]邁克爾·波特:《競爭優勢》[M]，北京:華夏出版社，1997

[5]張立:《我國圖書出版社跨媒體出版狀況調查報告》[OL]，2009-06-04 09]http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b0920

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(作者王勇安系陜西師范大學新聞與傳播學院教授;張雯耘系陜西師范大學新聞與傳播學院碩士研究生)