李寧的電子商務之道

2008年4月，李寧在淘寶開設了第一家網絡旗艦店，一年后，月收入是上年同期的12倍。這樣驚人的發展速度，讓眾多品牌商艷羨不已，而本刊在采訪李寧公司電子商務部總監林礪時，她卻說“目前我們絕對是在初級階段，要做的事情非常非常多……”

線上線下，要平衡，更要融合

傳統品牌商在開拓電子商務時，都會有一個顧慮就是如何平衡線上線下的關系。事實上，這個問題我們從一開始就已經解決了。從政策上避免這樣的正面沖突，實施嚴格的價格政策，就是當季的新品不打折。一旦過季的庫存品，經銷商自己也打折。而且經銷商為了清理自己倉庫里的存貨，可能折扣更大。所以過季產品不存在有沖突的問題，有沖突一定是當季新品。但當季新品我們不打折，所以就不存在沖突。這一政策我們官方商城遵守的更為嚴格。

我們也會在今年6月份推出網絡專供，只有互聯網上才有的。之所以推出網絡專供是滿足一些消費者個性化的需求。我們只需做出一些互聯網的特色。它是一個有益的補充。這部分完全是產品的區隔，既沒有價格競爭，也沒有產品競爭。但它不是主流，不是說以后電子商務的方向就是做成跟線下不一樣，這并不是我們追求的目標。我的主要精力還是放在把李寧的大貨產品呈現給消費者。因為李寧主要核心資源都在線下的產品方面。

作為品牌商來說，電子商務不應該總想著隔離，線上線下要斷絕關系，井水不犯河水。更長遠的一個趨勢應該是擁抱，是融合。怎么樣把線上跟線下這兩個渠道進行融合，這才是一個最根本的趨勢。

物流、信息流、資金流處處是挑戰

涉足全新的電子商務領域，挑戰是必不可少的。2008年我們主要的挑戰是基本流程的挑戰。要解決三個流，信息流、物流、資金流，怎么讓它順暢跑起來。

當時遇到的困難，今天看來是一些很基礎的，很低級的問題。比如我們經常聊天聊不過來，電話接不過來……最近淘寶兩周年慶，我們又發生同樣的問題。當你的業務高速發展，你不是個線性關系，而是一個急速上升的關系。

另外一種就是物流方面，前面好不容易把定單接住了，后面貨又發不出去。整個流程的梳理，IT系統的整合，都發生了很大的問題。我們曾經遇到的最大的問題就是連續五天沒有發出去貨。

2009年之后，我們的挑戰又發生一些變化，比如說IT系統成為主要問題，業務規模大了，業務模式越來越豐富，合作伙伴越來越多，它要求IT系統能夠適應各種不同的商業模式，而且ERP系統會越來越復雜。

包括到應用，開始做多品牌的電子商務之后，各種品牌、合作伙伴要各種各樣的分倉，虛擬倉和實物倉，各種商業模式都會發生改變跟調整。這對IT系統是一個非常大的挑戰，所以我們跟IBM也有合作。去年做一期，今年做二期，這可能會是我們持續的改善，需要一個重點去解決跟改善。

第二個就是供應鏈的挑戰。2008年的供應鏈還是現貨體系，有什么貨，就賣什么貨，貨賣得再好，賣斷了也沒得補。從2009年開始，我們在供應鏈方面開始做一些嘗試。賣得好的，暢銷款，我通過跟供應鏈協調、資源整合。我去補貨，補回來在線上繼續賣。

其實這些都是延續性的問題，IT系統從去年到今年都在不斷做。可能要到明年才能相對穩定。但穩定下來，又面臨著規模到了一定程度，整個系統又要升級、換代。包括供應鏈不斷的發展，也不是說今年一下子能夠完成的。

從去年的嘗試到今年大規模的拓展，以及到明年，可能供應鏈有兩個層面。一是生產環節的供應鏈，二是倉儲物流環節的。到了明年，如果我們以后跟子公司有更多的發展，也許面臨分倉，所以對于倉儲物流這塊也有很大的挑戰。對于生產環節，比如說補貨的周期越來越短，越來越快，面越來越廣，這些都要長期性的調整。

消費者體驗，網購的基礎

網上購物很重要的一點就是需要良好的消費者體驗，這需要各方面的支持。消費者體驗應該分兩個角度，一個是從互聯網的角度，怎么樣提升消費者體驗。從互聯網的客戶體驗一直到后端的客戶服務，到物流，是一個完整的信息流、資金流、物流。

另外一個是產品層面。產品層面跟集團的資源有關系。首先是提供給消費者他最希望有的產品，比如說我們盡可能的去把當地的新品最全的展示給消費者。線下的零售店，因為面積的限制，放的SKU是非常有限的。而我們每一季的SKU都非常多，不可能全采購。我們希望通過電子商務，能夠盡可能的把大部分新產品呈現在消費者的眼前。能夠有一個很全面的了解，盡情的挑選。另一個方面，當有一些集中的需求，比如較多的基礎款，或者需要一些時尚款，我們了解到客戶的需求之后，通過內部的協調，最終滿足消費者需求。

未來我們更希望消費者提出他們想要什么樣的產品，我把信息反饋到集團的產品部門，產品部門根據消費者需求，專門開發一些產品。希望能夠滿足消費者個性化的需求，甚至說我們捕捉到消費者的流行趨勢的潮流。反饋到我們的產品部門，他們根據潮流、趨勢或需求，去制定開發出一系列的產品。我覺得這可能是更遠大的事情，也是需要一步一步來做的。

涉足電子商務，有先有后

開拓電子商務業務，品牌商應該都已經有一套固定的模式了，我不敢說他們都是copy李寧的模式。但是我覺得我們的模式多多少少可以給大家一些啟示。我現在發現一些很有意思的現象，第一個是我們的很多合作伙伴正在成為VC的重點追逐投資或者合作對象，包括一些外包商、物流外包商、IT外包商、客戶服務外包商、網店運營外包商等。第二個是我們的一些合作伙伴陸陸續續成為其他剛開拓電子商務業務的品牌商的合作伙伴。包括我們的一些網絡渠道合作伙伴。

我看到所有的品牌商，基本上第一步都是上淘寶商城開一家旗艦店。從這一點上來講，我覺得淘寶起了很大的作用，它確實做得非常好，發展也非常快。不僅是李寧，包括優衣庫、杰克瓊斯、Only都做得還不錯，大家都會一窩蜂的去淘寶做。

另外大家也會做自己的官方商城，這往往是第二步，因為投入較多。之后會做渠道授權。根據品牌的自身不同情況，會做一些調整。先做直營還是先做渠道的授權，這個是要根據品牌商的情況而定。作為李寧來說，做渠道授權是必經之路，因為李寧是一個大眾化品牌。像優衣庫這樣的品牌，在中國最多也就二三十家直營店，它沒有任何加盟。因此它是不是有必要到處去做網絡授權，這就要打一個問號，因為它不像我們。之前在媒體上我們也透露過這樣的消息，去年在淘寶上就有兩萬多家店在賣李寧的產品，兩萬多家你不去管它，肯定是不行的。

先在淘寶上開店，再做官方商城、做渠道授權，這是品牌商一般開拓電子商務的順序。