國有書業與民營書業體制比較及啟示

[摘要] 從政策資源、產權機制、決策機制、競爭機制、動力機制、風險機制和人事分配機制等方面，對國有書業和民營書業進行深入比較，由此得出一些國有書業與民營書業互補合作、和諧共存的有益啟示。

[關鍵詞] 國有書業 民營書業 比較

[中圖分類號]G231 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5853(2010)06-0043-05

所謂體制，是指結構，亦或組織制度。書業體制即是書業組織形式、管理制度、運營方式等的總稱。國有書業體制與民營書業體制的核心區別在于所有制形式的差異。也正因為這一核心區別使得國有書業和民營書業在組織形式、管理制度和運營方式等方面表現出巨大差異。民營書業現在已經成為我國圖書業的重要組成部分，積極探尋存在的合理性及必要性，并與國有書業進行合理的比較研究，一定可以求得一些在新形勢下和諧共存的有益啟示。

本文比較的前提有二：一是因國有與民營書業的主要差異集中在出版產業鏈上游(即出版環節)，因此比較也以此為重點；二是所有權和經營權分離的民營圖書公司才能與國有出版單位進行“同質”比較。因為我國國有書業是天然的所有權和經營權分離的狀態，而民營書業基本上都是從一家一戶、一人一戶、幾人一戶的個人企業發展起來的，所有者也就是經營者，也即是“兩權合一”。規模的擴張和管理的提升決定了有發展潛力的民營書業的根本出路也是實行兩權分離的產權制度。此時，國有書業與民營書業才具備了可以比較的基礎，也只有這樣的比較研究在當今的市場條件下才有現實的參考價值。

1 政策資源比較

國有出版單位的先天優勢，一是來自于“審批制”的壟斷出版資源，另一個則是單一所有制之下積累起來的品牌優勢、品種優勢、資源優勢和市場優勢等，這是民營經濟體無法比擬的。但與此同時，困擾著我國國有出版社發展的根本原因，也正是我們最引以為豪的“國有”身份：出資者單一，而且很多時候這個出資人處于一個“虛擬”狀態。對于管理團隊而言，經營資產是國有的，職位卻是被任命的(也即是不固定的)，缺少能夠代表出資人的監管力量，也缺少相應的激勵機制；對于員工而言，在“主人”不到位的前提下，則意味著自己就是“主人翁”，企業就是大鍋飯。由于所有者的缺位帶來的管理者壓力不夠或者說責、權、利不明晰，在勞動、人事、分配上缺少自主權，大多數出版社處于一種十分尷尬的局面，人浮于事，勞動效率低下，矛盾重重，行為短視。即使一些已經改制“完成”的出版單位，因為出資人仍是原國有上級單位或上級單位的受托代理人，使得其事業單位企業化經營的痕跡仍然十分明顯。因此我們看到，也只有一小部分真正利用好了先天優勢，并積極創新體制機制的出版社能夠利用先機，成為行業翹楚，如機械工業出版社、化學工業出版社、外語教學與研究出版社等。

民營圖書公司，由于沒有先天的資源優勢和合法的出版權，其競爭準入門檻高了很多，而且事實上哪怕今天他們仍舊擔負著巨大的法律風險。幸好我國關于“買賣書號”的定義與界定方式沒有形成法律規范，否則這些民營公司將普遍面臨割頸之災。然而，也許正是生存的困境才能鑄就超然的生存能力，尤其是上了規模的將經營權和所有權分離的民營公司，從一開始在體制上就克服了國有出版單位的弊端。他們產權十分明晰，要么是獨資，所有者要實現利潤的最大化，要實現自我的價值，原動力可想而知；要么是合資，合伙人之間共同成立公司，或者是由民營資本與法人單位合作，優勢互補。公司在公司法的約束下，在共同的利益支配下，在董事會、監事會的制約下，既賦予經理人一定的經營自主權和收益權，又必須得到全體股東的認可，公司健康發展的概率就提高了。他們已經從過往散、亂、差的個體經營狀況中脫胎換骨了，如時代華語、湖南天舟、新東方大愚、盛大文學等，尤其是借助了科技和資本力量的民營公司，甚至已經在與國有出版單位的合作中取得了談判的主導權。

2 產權機制比較

產權是所有權、占有權、使用權、支配權等一系列權利的集合。產權的存在形式，總是通過一定制度規則來確定，從而形成產權制度。在產權制度的內部結構中形成的企業各利益主體之間，責、權、利相互依賴、相互制約的機制稱為產權機制。它既是深層利益機制實現的依托，又是企業運行機制轉換的契機。

國有出版社的所有權是國家，經營層擁有經營權，盡管產權的取得不需要個人甚至企業的投入，卻因為不參與企業資產的收益分配而容易動力不足，盡管有國有資產保值增值的任務，實際上最多是完不成任務就換個崗位繼續干而已。而民營書業的所有者，在企業發展的整個過程中都會對企業的經營管理負責任，說到底，賺的是自己的，賠的還是自己的，因此，即使是雇用經營層來進行日常運營，董事會還是會對企業的整體運行狀況實質性地參與和負責。當然，民營書業取得產權的成本相對就高很多了，如土地、書號資源等。也正因為產權機制不同，形成了市場中兩類主體不同的競爭形勢，也注定了兩種所有制的主體有著極強的互補性。

3 決策機制比較

決策是決定資源如何合理配置的過程。企業決策機制是一個系統工程，涉及決策體制、決策主體、決策方法等多方面因素，反映了企業的決策權限是如何劃分與配置的，被分散的決策權在運用中是如何相互聯系以及如何統一于企業的多元化目標的。

民營圖書公司的決策依據是出資，資本占比較大的就有較大的決策權。這是比較合理的現代公司治理結構，其決策結果也就能直接作用于更好經營結果的產生。而國有出版社的決策，是由只有經營權的經營層來代替國家行使決策權，而決策過程又受舊的行政體系的種種束縛，決策方法多樣但效率較低。這也就是為什么從市場行為的反應來看，民營決策效率往往高于國有的原因。

然而另一方面，民營由于是資本決定決策權，若資本的結構發生變化，或企業的經營狀況發生變化，都會導致決策方式、決策結果和經營方向的巨大調整。國有出版單位因為有行政決策的屬性和國有單一出資方式的穩定性，決定經營主業和經營方向的相對穩定。同樣，從市場行為的表現來看，民營雖然決策效率高，但也更不穩定。

4 競爭機制比較

在市場經濟運行和價值規律發生作用的過程中，經濟主體之間對經濟利益和有利投資領域的爭奪即為競爭，這是市場經濟中最顯著的特征。競爭的作用，從微觀上講，能夠最大限度地調動勞動者的創造性和主動性，激發經濟主體生產經營活動的生機和活力，從根本上提高企業經濟效益；從宏觀上講，能夠優化配置社會資源，使有限資源流向效益相對更好的領域，提高社會資源的效能，實現企業利潤最大化。因此，企業應該建立競爭機制，確保企業在競爭中立于不敗之地。

我國國有出版社領導由于要通過法定程序來任命、晉升或免職，也需要通過經濟指標和人事考核來決定去留，往往在市場競爭中顧慮重重，難以施展；而民營書業的股東往往是一股獨大，企業的主要股東根本不需要行政機關或企業員工來考評，其市場反應速度和效率就高了很多，這就使得民營書業在獲取信息、開辟稿源、維護優質作者、靈活使用各種經濟競爭手段等方面占有相對優勢。因此，在政策資源方面處于劣勢的民營書業，市場競爭的優勢反而更加突出。

5 動力機制比較

動力機制由激勵機制和約束機制兩個部分組成。動力機制處于企業運行機制的核心，對調動經營者和員工的生產經營積極性起著關鍵性作用。

一方面，政府對國有企業與民營企業的激勵與約束呈現出完全不同的特征。對國有出版社，政府始終掌握著它的最終所有權，政府與出版社之間存在著千絲萬縷的行政聯系，它受到了來自多維權力束的行政約束。而且政府的多元目標要求也體現在國有出版社的目標中，使國有出版單位承擔了本不應由經營主體承擔的社會成本，成了制約其經濟效益提高的原因之一。而在激勵方面，政府通過出臺各種方針政策，指引和掌控著國有企業的每一步改革。而且國有出版單位的激勵機制中，精神鼓勵占了相當大的比重。與國有企業不同，民營企業與政府關系簡單，在沒有政府任何直接控制的背景下，隨著市場經濟的開放和法律法規的健全而產生、發展并壯大。政府只能通過法律、法規和政策對其進行約束，而不存在像國有企業那樣，靠企業外部組織機構來激勵和約束企業主要負責人的情形。

另一方面，國有書業和民營書業與市場之間的動力機制存在明顯的差異。市場對企業的動力機制主要體現在公平競爭、等價交換、降低生產成本、提高生產率和價格等方面。但由于國有書業與民營書業產權機制的差異，使得在同樣的市場上，兩者可能出現不同的動力效應。可以說，國有書業面臨的是一個尚未形成或很不成熟的要素市場，對自身擁有的生產因素(如土地等，很多是通過劃撥取得)沒有處置權，對企業需求的主要經理人不能按市場法則取舍。這方面民營書業比國有書業發展得更好一些。民營企業面臨的是一個競爭相對充分的要素市場，它對要素的獲取、處置和對要素的安排都受到市場規律的激勵和約束。當然，民營書業往往取得這些生產要素的成本就高得多。

6 風險機制比較

在市場經濟條件下，由于“不確定性”和“復雜性”的存在，任何一個經濟主體都面臨著盈利、虧損，甚至破產的可能性，都必須承擔相應的利益風險。

國有書業的主要風險表現為：產權不明晰帶來的經營風險，如國有出版社不能大膽對外投融資等；企業領導的任免機制帶來的團隊穩定風險，如很多中央部委下屬的出版社之所以發展不好，主要原因就是領導“走馬燈”般的頻繁更換，使得業務沒有延續性；國有資產的授權代理關系帶來的效率風險，正是因為產權關系不明晰，國有出版社的領導是以授權代理的方式經營出版社，也就形成了層層監管和層層審批的制度，這必然降低運營效率；以及承擔的社會責任和行政責任帶來的成本風險，這決定了考核出版社業績的指標并不是單一的經濟業績指標，而非經濟的考核指標就直接增加了出版運營的整體成本。

民營書業的主要風險表現為：生產要素獲取的成本風險和法律風險，民營書業沒有劃撥取得的土地或樓房，也沒有書號資源，也享受不了教材出版退稅、行政專項資金扶持等政策優惠，經營成本就相對較高。而且因為介入出版的行為永遠擺脫不了買賣書號的陰影，也就為企業的運營永遠背負上法律的風險；激勵約束機制單一帶來的團隊穩定風險，物質激勵固然能直接刺激員工的主觀能動性，但也會因為來自企業外部的物質的刺激導致員工或經營層的流失；決策約束機制單一帶來的決策風險，大股東是企業的決策者，沒有相應的約束和監督機制，犯決策錯誤的可能性就很大；以及與政府信息不對稱帶來的運營成本風險，例如，國家“一費制”和“學生減負”的政策出臺后，最先受致命打擊的就是那一批早期從事中小學教輔出版發行的民營書商。

7 人事分配機制比較

出版社的負責人都有相應的行政級別，如廳(局)級、縣(處)級，個別的還是省(部)級。這些干部的選拔與任命，基本上參照公務員的選拔程序。這些同志有些是在出版單位成長起來的，比較熟悉業務，但相對缺少管理經驗和市場經驗；還有一部分是從黨政機關派下來的，熟悉業務往往需要一個過程。在民營圖書公司中，經理人一部分是在市場中摸爬滾打出來的，一部分是過去從國有單位“突圍”出來的。

在國有出版單位中，除了經理人選之外，副職的選拔也是由上級來決定的，這就從制度上造成副職只對上級負責，而不需要完全對主要負責人負責。這些副職如果不全心全意地投入工作，主要負責人一般情況下沒有辦法撤換副職，反而要和副職搞好關系，否則上級會認為他搞不好班子團結，甚至在年終評議時可以作為考核主要領導去留的依據。而在民營圖書公司里，無論是個人資本還是合資公司，總經理絕不會挑選一個與自己配合不好的副職，也不會為照顧副職的情緒而影響工作。在國有企業中，副職的選拔著重考慮資歷、年齡，綜合各方面的因素，但在非國有的出版企業中，這些因素會放在比較次要的地位，副職是否有能力是關鍵。

在國有出版單位中，特別是成立時間比較長的出版社，離退休職工多，輔助部門員工與業務部門員工比例不協調，干部年齡老化，出版社因此缺少競爭活力。為了改變這一局面，出版系統曾經強力推行過“三項制度改革”，指在勞動人事、分配制度、干部任用上，實行“人員能進能出，收入能多能少，干部能上能下”，但在推行中，阻力很大。在民營公司或者股份制公司中，這種困擾經理人的事情基本不存在。他們有條件用很簡單的方法來處理被國有企業認為是十分復雜的干部人事與分配問題。機構可以設立也可以撤并，干部可以上也可以下，員工的流動相對比較寬松。

在分配方面，在上面的動力機制中也提到了，國有出版單位的激勵約束機制比較多元，甚至比較重視精神激勵。這一方面體現為報酬與勞動不直接成正比，會使物質激勵的力度不足；但另一方面也因為有了政治上、榮譽上和社會價值上的認可，反而會因為滿足了更高層次的需求而促進團隊的穩定。民營書業往往得直接將收入與業績掛鉤，這樣直接的物質激勵力度的確非常大，但也因為單一的物質激勵方式，卻降低了企業主要經營者和員工的忠誠度，他們隨時會因為收入原因跳槽或離職。可喜的是，我們已經看到了激勵分配方式的變革，在國有出版社中也出現了績效獎金、年薪制、期權、員工和管理層持股等長效物質激勵機制；在民營書業中也開始進行職業經理人評比、信用等級等。尤其是出版社紛紛在體制機制創新的過程中，相互參與和相互融合的程度越來越高，激勵約束機制日臻完善。

8 國有書業與民營書業體制比較的啟示

國有書業和民營書業因各自所有制形式的差異，在上述多方面呈現出不同的優勢和不足，這也證明國有書業和民營書業在我國市場經濟和文化體制改革的大背景下有著極好的合作機遇。九久讀書人文化有限公司、機械工業出版社的華章文化有限公司、湖北長江新世紀文化有限公司、湖北海豚傳媒文化有限公司等都屬于國有資本與民營資本成功合作的典型代表。

通過上文的比較，至少我們可以得出如下啟示。

第一，“審批制”和“社會效益優先”的原則決定了我國書業的主體是國有書業，堅持國有書業為主體的原則是文化體制改革成功和多種經濟形式合作成功的基本保證。可以肯定，善于在與國有書業合作過程中充分發揮各自優勢的民營書業，必定最有可能成為市場競爭能力較強的企業。國有優質資產、書號資源、國家政策資源等，是保證我國新時期文化企業做大做強的基石。隨著并購重組和上市融資等體制障礙逐步掃除，散、亂、差的小型文化企業，無論民營或國有，都將逐漸失去生存的條件。擁有資本和技術優勢的民營書業，如新東方和盛大文學等，盡管在局部獲得了談判的主導權，但仍沒有改變在出版業務方面對國有出版業的依賴。

第二，國有資本“部分民營化”是增強國有出版社活力、提高運營效率的有效方式。盡管“民營化”一詞是i979年英國撒切爾政府推行國有企業非國有化之后才逐漸廣為流行，但第一次大規模民營化可以追溯到1961年。當時的聯邦德國政府曾于1961年及1965年兩次出售大眾汽車(Volkswagen)的國有股權，并使股東人數由50萬人增加至300萬人。英國的民營化逐步為西歐其他國家認同和仿效，亞非拉發展中國家和地區隨后跟進。上世紀80年代轉型經濟國家為實現從計劃經濟向市場經濟的轉軌也大規模推行民營化政策。股票發行、證券交換、發行新股、協議轉讓和員工認購股份五種形式是被采用得比較多的民營化形式，出版社也可以充分借鑒。例如，引入民營資本或公開募集資金改善產權結構、推行核心管理層持股穩定運營團隊并吸引優秀人才、拿出部分與內容產業不直接相關的業態(如印刷、發行、物流等)與第三方進行資本合作并在保證專業化運營的同時實現有效的監控等。

第三，收益預期和制度保障是國有書業和民營書業深入合作的結合點，合理測算和精心設計，一定能找出適合各自特色的合作之路。民營書業的人才優勢、作者資源、書稿儲備、運營方式及效率等，是國有書業艷羨的，而國有書業的平臺資源、政策資源、社會公信力等又是民營書業難以企及的。任何項目的合作都是雙方相互認可和相互妥協的結果，要真正能做到優勢互補，一定是資本上的整合，也即是所有制形式的創新，通俗地講，就是要變成一家人。相信只要收益總額高于單打獨斗，而且能提供相應的制度保障，民營書業的優質資源就會源源不斷地向國有書業靠攏，國有書業也能因此迅速提升市場競爭力。

第四，全媒體、資本經營、復合業態經營時代已經來臨，國有書業與民營書業合作的領域更加廣闊。從現在的市場情況看，在新技術、融資手段和復合業態經營方面，民營資本非常活躍。無論國有書業或民營書業，都要密切關注新技術的發展、新融資手段的創新和業態價值的有效轉換。書業是內容產業，傳統書業是將高端的內容資源轉化成“參照印張定價”的低端紙質商品銷售，盈利能力極弱。而資本市場、新技術領域、教育培訓業、商業零售業甚至房地產業等，卻因有效借助了智慧高度集約的內容產品而創造了更加強大的商業價值。因此可以說，我國國有書業和民營書業的優勢互補和“雙軌合一”才剛剛開始，文化產業的繁榮還大有文章可做!