中國食品品牌的危機與出路

美國的強大，更多的是在于可口可樂和麥當勞們的強大，因為它們在潛移默化中成功推銷了國家品牌。同樣，中國的崛起不應該只是資本的積聚和技術的追趕，一個強大的國家亟需一批世界級品牌來支撐。但是，我們與世界主流食品品牌差距甚遠，且已暴露出大量亟待解決的品牌問題。

品牌的成功有一個規律。將全球流行的食品品牌進行歸類就會發現，每個發達國家的背后都有一些世界級的品牌，即便他們沒有任何原材料供給方面的天然優勢——不出產可可的瑞士誕生了以速溶咖啡揚名立萬的雀巢，兩大可樂巨頭同樣無法從美國本土得到足夠的原料，而英國領地上不曾栽種一株茶樹，卻擁有像立頓這樣的茶葉旗艦品牌，其產值曾超過了多達7萬家中國茶廠的總和。

相反，眾多經濟欠發達國家在食品品牌塑造方面卻是乏善可陳，中國也不例外。

品牌崛起中的危機

危機之一：品牌優勢的模糊

參與全球競爭是每一個本土食品品牌的夢想與追求。

近些年來，在國際上我們已有一些有影響力的食品品牌，如茅臺、五糧液、青島啤酒，它們憑借在國內積累起來的市場運作經驗和資金優勢，以品牌為核心積極在國外拓展，勢頭雖然不錯，但其主要影響力還只是集中在華人地區以及和中國文化同源的亞洲地區。與可口可樂、百事可樂、星巴克在全球范圍內所向披靡、無堅不摧的強勁勢頭相比，中國食品品牌似乎沒有多少優勢可言。也就是說，經過30多年的市場錘煉，中國的食品品牌依然不能笑傲全球。

其實，撕掉品牌的依云與我們的白開水沒什么兩樣，消費者不會為了它瘋狂，也不會想在“喝的時候被人看到”，但是，品牌的重要性在于它給了消費者一種價值共鳴，而這恰恰是中國食品品牌所欠缺的。

危機之二：營銷模式的匱乏

一個食品品牌的成功無外乎兩個方面：一個是營銷模式，一個是產品質量本身。

產品、品牌、定位、客戶完成的是企業內部資源整合，將內部資源轉化為外在的銷售力時，還需要模式上的精選。是選擇區域市場，還是進入核心城市，亦或者全國通吃?選擇營銷模式恐怕不是在選擇自己的消費者，而是在考驗企業的資金實力、隊伍建設、資源搭建能力等。

中國食品企業的營銷模式更直接的是與渠道發生關系。戰略布局之下還有細節渠道的甄選，是走別人走過的路，硬碰硬，還是開發自己的特殊渠道；是見渠道就進，還是精準自己的目標人群，出現在他們出現的地方。這些不是一個盲目的食品企業所能做好的，渠道做不好，資源浪費不說，企業也會元氣大傷。

產品質量是任何一家企業的立身之本。蒙牛的特侖蘇肯定與2元一包的純牛奶有著巨大差別；今麥郎的面和料一定也比華龍其它面高出許多；茶籽油好，一是原料，二是技術，三是營養。這足以證明，成功食品品牌的所有一切都應該是建立在高品質基礎上的，如果產品不過關、沒特點、不突出，就不要妄談“省優、部優、國優”，更不能拿到國際市場上與國際品牌進行較量，所以也就失去了與國際品牌競爭的優勢砝碼。

危機之三：產業鏈條的短板

中國食品品牌也有想通過扎扎實實做產品來積累品牌形象的。杜康酒一直堅持用自己的年份酒做基酒，因為基酒有限，所以這個酒廠不能快速發展起來。而很多白酒早就打破了這個局限，用別人的基酒來勾兌，然后貼上自己的牌子。所以，中國酒里沒有伏特加這樣的全球品牌。

我們的食品生產經常用地產或OEM(代加工)的模式。比如，在西安喝青島啤酒，你喝到的一定是寶雞的青島啤酒，因為釀酒的糧食是寶雞的，水也是寶雞的，所以，總是喝不出青島的味道。

能夠堅持用質量來做產品的蒙牛牛奶，短短幾年就坐上了液態奶的第二把交椅。但誰又能預料到，在奶農源供應環節卻出了三聚氰胺的事端，讓蒙牛形象盡失。蒙牛奶源多米諾骨牌似的蔓延到下游，大白兔奶糖、冠生園食品無一幸免，暈輪似的波及下來，就成了整個中國食品的品牌問題。

發達國家不大信任中國食品品牌，喜歡用“綠色壁壘”來約束中國食品。原因也在于即便相信我們的產品，也未必放心整個產業鏈條。中國品牌的突圍，必然以整個產業鏈條的健康發展為基礎。

品牌困局中的突圍

前不久，商務部在全球推出了“中國制造，世界合作”的廣告，可以看出這則廣告所透射出全球性合作的味道，也能感覺到中國產品亟待在全球站穩腳跟的迫切性。正是這種迫切性，愈加顯出了中國產品所折射出的謙卑，而這恰恰反映出中國品牌的困局。

在世界經濟困局下，從國外普遍抵制中國產品的角度講，這種做法有其合理的一面，但從中國品牌在國際市場競爭的角度講，它又是失分的，至少強化了中國食品乃至所有產品在國際市場的地位——陪襯角色。這種廣告無疑進一步導致中國品牌低端印象的固化。

筆者認為，中國食品品牌的突圍，可以從兩點切入：一個是產品的核心技術，另一個是品牌。

食品的核心技術，壁壘并不像制造業那樣高，可口可樂所掌握的配方技術，說白了除糖、碳酸水、蔗糖、磷酸、咖啡因外，那個所謂占不到1％的神秘配料并不是可口可樂流行的根本所在。沒有這個配方，百事可樂依然流行起來，中國的可樂也照樣做得風聲水起，所以突破核心技術并不難，難的是品牌的塑造。

從品牌角度講，中國食品又該如何突圍呢?

由文化同源的地區起步

中國食品品牌要像可口可樂那樣在全球遍地開花，目前看還是不可能的，所以我們不妨采取這樣的策略——先在局部打響，然后再向發達國家邁進；先不忙著到歐洲做品牌，先把亞洲的點布好，讓文化同源的國家和地區先接受。

比如，由于受中國傳統文化的影響，像五糧液和杜康這樣的品牌，在東南亞有很強的影響力，如果在日本拿一瓶五糧液或杜康特釀酒招待人，那是很高的禮節。所以，像這種品牌完全可以先在與中國有文化同源的地方布點。

為什么在文化同源的地區起步呢?因為文化的接近性，這些國家更容易適應中國的食品特點，接受中國的食品品牌。所以，不妨先在這些國家和地區把產品渠道做起來，把品牌樹立好，等在局部做成熟了，再殺人全球市場。品質是品牌的保證

要做最好的品牌，必然要有最好的品質。世界上的頂尖品牌沒有品質差的。而我們中國食品品牌在國際市場長期低靡的原因恰恰就是在品質上。所以，從品質上嚴格把關，杜絕國內頻繁出現的食品安全和質量問題，則是中國食品品牌走出去的基礎。

文化是品牌的核心

可口可樂能做到全球每一個角落，最大的原因是可口可樂輸送了美國人的自由、激情的文化。

伏特加也是不斷地突出俄羅斯民族鮮明的性格，讓人在酒中品味出歐洲民族的那種強烈和果敢，喝伏特加就成了有個性的、果敢的人的代名詞，而沒有一個男人不希望自己具備這種個性，所以與其說喝伏特加不如說是品俄羅斯文化。

產品的競爭，說到底是文化的競爭。以可樂為代表的外來文化侵蝕了我們，而我們的文化卻沒有得到很好的傳承甚至遺失了，華夏千年飲食文化并沒有為我們的食品品牌帶來多少增值。從這個意義上講，以文化為核心，塑造中國產品自身的品牌文化，應當是中國食品品牌在國際市場立足的根本和核心。

打造品牌產業鏈

品牌的塑造是一個長期的過程，這個過程也就是品牌形成的一個完整鏈條。杜康灑就曾積極提出過品牌產業鏈的概念，這個概念的核心就是把品牌理念灌輸在生產，流通、銷售、公關等所有環節。比如，在原料階段，就堅持名牌思路，堅決杜絕類似于蒙牛那樣的奶源問題。其它環節也不例外，都要和品牌形象緊密結合起來。