醫(yī)院成本核算與管理

李 楠 于丹

（中國醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院，遼寧 沈陽110001）

在醫(yī)療衛(wèi)生改革不斷深化和醫(yī)療市場競爭日益激烈的嚴峻形勢下，醫(yī)院只有“高效、低耗、創(chuàng)新”才能保證持續(xù)發(fā)展。為此，醫(yī)院為了生存、為了鞏固自己在整個醫(yī)療行業(yè)中的地位，不得不實行醫(yī)院成本核算和管理制度，已達到可持續(xù)發(fā)展的目的。從現(xiàn)實情況看，醫(yī)院的成本核算與管理正處于一個及其不成熟的階段，既缺乏與之相適應的管理體制和理論指導，又不具備專業(yè)性的管理人才，有的甚至連成本核算的目的都不明確。針對，公立醫(yī)院現(xiàn)在的成本核算情況，本文就現(xiàn)在公立醫(yī)院成本核算存在的問題進行歸納，并就根據(jù)自己的實踐經(jīng)驗提出解決對策。

1 醫(yī)院成本管理的內(nèi)涵

我國醫(yī)院成本管理是一個內(nèi)涵豐富、應用廣闊的范疇。我國醫(yī)院成本控制是指按照經(jīng)過科學論證成本預測方案所產(chǎn)生的成本目標和成本計劃，對構(gòu)成成本的一切耗費，進行嚴格的計算、分析、考核和監(jiān)督，及時揭示偏差，并采取有效措施，糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使實際成本被限制在預定的目標范圍之內(nèi)的一系列管理活動。

2 我國公立醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀

從現(xiàn)實情況來看，我國大部分公立醫(yī)院的成本核算與管理正處于一個極其不成熟的階段，既缺乏與之相適應的管理體制和理論指導，又不具備專業(yè)性的管理人才，有的甚至連成本核算的目的、口徑等都不能明確。現(xiàn)針對公立醫(yī)院成本核算與管理中存在的問題，總結(jié)如下：

2.1 醫(yī)院在成本核算管理體制上并不能與為了完成醫(yī)院以成本管理為中心的總目標相協(xié)調(diào)。

對一些成本控制意識淡薄的部門和個人來講，對這種責、權(quán)、利相結(jié)合的現(xiàn)代成本管理體系既感陌生，又缺乏接受的勇氣，致使醫(yī)院成本管理的水平無法提升。隨著醫(yī)療技術(shù)的不斷提高，分工越來越細，管理難度也越來越大，但成本管理體制還很薄弱，有的甚至是有名無實，直接影響醫(yī)院成本管理工作的正常開展。

2.2 醫(yī)院進行成本核算及成本管理的目的不明確

由于目前大部分醫(yī)院推行成本核算的目的主要是為了醫(yī)院內(nèi)部的分配獎勵，而不是為了醫(yī)院成本管理。醫(yī)療成本間接費用的分攤，內(nèi)部服務(wù)價格的確定沒有一個具體的依據(jù)和標準，導致了醫(yī)院在成本核算的實踐中遇到了很多難題。

2.3 缺乏成熟的醫(yī)院成本核算及成本管理的理論指導

在現(xiàn)行的醫(yī)院會計制度中，并沒有對醫(yī)院成本核算作出具體規(guī)定，沒有完整的成本核算科目及報表體系，從而不能滿足全成本核算的要求。同時，它也混淆了期間費用、管理費用和間接費用的界限，沒有劃分收益性支出和資本性支出的范圍，使得醫(yī)療服務(wù)成本核算既不完整也不準確。

2.4 醫(yī)院成本核算的基礎(chǔ)比較薄弱

現(xiàn)行的醫(yī)院財務(wù)會計制度對成本核算只提出了原則性的要求，并不能滿足實際需要，而有的醫(yī)院更是家底不清，賬面資金和資產(chǎn)不相符。大多數(shù)醫(yī)院開展成本核算既不完全也不準確，對醫(yī)院成本管理的幫助十分有限。

3 科學的醫(yī)院的成本管理方法

3.1 樹立全成本經(jīng)營管理理念

在市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)院提高效益的重點只能是降低各項耗費和提高工作效率，因此要把全成本核算看作是結(jié)合醫(yī)院特點和需要開展的一種現(xiàn)代化管理方法。要廣泛做好宣傳工作，建立健全各項規(guī)章制度，形成“自上而下”自主進行成本管理與控制的完整體系，使成本核算逐級擴大和深入，實現(xiàn)從不完全成本核算到完全成本核算的過渡。

3.2 醫(yī)院成本核算理論體系的建設(shè)

衛(wèi)生部門應盡快會同財政部門制定醫(yī)院成本核算的具體辦法，明確規(guī)定成本核算范圍。同時，醫(yī)院應根據(jù)國家統(tǒng)一的成本核算規(guī)定及自身的特點實施這項工作，并選派一定數(shù)量的專職成本會計人員負責成本的核算與控制。

3.3 做好全成本管理的預測和效益分析

醫(yī)院在實施全成本管理時，要在細化、深化科室成本核算的基礎(chǔ)上，建立成本核算指標體系、成本分析評價體系和成本信息體系，做好成本的分析、控制以及效益的分析工作。要根據(jù)成本分析評價的結(jié)果和標準，對人員工資、各種材料消耗、水電消耗、公務(wù)費及設(shè)備購置費實現(xiàn)事前控制。要通過對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、病人費用水平的考核，強化成本質(zhì)量的考核管理，實現(xiàn)對醫(yī)療服務(wù)全過程、全員、全方位的成本控制。

3.4 做好間接費用分攤，實行全成本核算

醫(yī)院實施成本核算和管理的目的是為了降低醫(yī)療服務(wù)成本?減輕患者負擔?增強醫(yī)院的競爭能力，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗運行。醫(yī)院應將醫(yī)療服務(wù)過程中的全部成本費用都納入成本核算范圍，按照受益和配比原則，結(jié)合自身實際，因地制宜，采取按人頭、按項目分別攤銷，以及按工作量或其他合理方法進行分攤，盡量做到在正確反映成本耗費的同時，對相關(guān)科室效益的評估和利益分配的影響因素降至最小，最大限度地減少實施全成本核算過程中產(chǎn)生的負面效應。

3.5 做好成本核算的基礎(chǔ)工作

①實行招標采購和定額管理，降低物資成本。

②加快人事和分配制度改革，降低人力成本。

③積極籌集和有效運用資金,降低資金成本。

④強化現(xiàn)金管理，及時分析現(xiàn)金流量動態(tài)。

3.6 推行“目標成本”管理?做好成本控制分析

目標成本的控制是從投入到產(chǎn)出的完整的成本控制體系。因此?推行“目標成本”管理必須讓醫(yī)院的員工參與管理?把成本確定的目標變?yōu)閱T工的自覺行動。這種內(nèi)在激勵機制對醫(yī)療質(zhì)量和工作效率的提高具有保障和促進作用，所以能有效地降低成本。搞好目標成本管理先要建立目標成本管理組織體系，把目標成本管理納入醫(yī)院日常工作范疇，分析目標成本執(zhí)行情況，定期考核目標成本?根據(jù)成本管理指標，結(jié)合工作量和相應的固定費用、變動等情況，將指標落實到人，并采取獎罰措施。

3.7 提高醫(yī)院經(jīng)營和管理水平,降低管理成本

降低管理成本應主要做好以下工作:一是真正減少壞賬損失；二是提高醫(yī)院管理效益，推進醫(yī)院管理的規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化和科學化，提高工作質(zhì)量和效率，完成盡可能多的工作指標；三是深化后勤部門改革，本著對內(nèi)搞好保障、對外開放經(jīng)營的原則，對醫(yī)院食堂、幼兒園、洗衣房、水電維修等后勤部門，實行單獨核算、自主經(jīng)營、自負盈虧，推進后勤服務(wù)社會化，使后勤部門由管理型服務(wù)轉(zhuǎn)向經(jīng)營型服務(wù)，以減少非生產(chǎn)性成本。

4 結(jié)束語

綜上所述，只有正確認識醫(yī)院的成本核算與管理，才能正確處理國家、病人、醫(yī)院的利益關(guān)系，只有采取有效措施加強成本核算和管理，才能提高醫(yī)院的社會效益、經(jīng)濟效益和競爭力，促進醫(yī)院的更大發(fā)展。

[1]陳有孝，亢澤峰，褚以德.《現(xiàn)代醫(yī)院全成本核算》[M].人民衛(wèi)生出版社，2009年5月第1版

[2]李勇，李衛(wèi)平.“我國醫(yī)院成本核算研究的演進與展望”[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理，2007年04期

[3]胡鋒.“基于戰(zhàn)略眼光的現(xiàn)代成本管理探析”[J].商業(yè)文化(學術(shù)版)，2007年08期

[4]蓋黎.“建立全面成本管理體系探討”[J]，武漢理工大學學報(信息與管理工程版)，2007年01期