公路企業多元化發展的研究

彭博

（貴州省橋梁工程總公司，貴州 貴陽 550002）

公路企業單純以公路交通建設為支撐的傳統經營模式，收入來源結構單一，受宏觀經濟發展與政策因素影響深重，抗風險能力較差；科學合理的多元化戰略能夠幫助企業分解經營風險與壓力；而且如果一個企業涉足多個行業的話，那么在行業周期波動期間總有行業處于成長階段，這與企業的可持續發展相吻合。

下面先介紹一下企業多元化的有利一面與風險的一面。

有利的一方面：能夠充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，擴大經營范圍，優化產業結構。風險的一面在于：企業進行非相關多元化策略存在巨大的運營風險。不同行業具有完全不同的經營特點和經營環境，企業往往難以適應和把握。研究表明，企業由于對所進入的新行業的信息和經營特點缺乏充分的掌握，缺少在新行業的技術、管理、運營等多方面的人才與經驗；多元化戰略必然會分散企業的資源，從而影響企業主業的核心競爭力，經營范圍涉及過廣，會占用大量資金和資源，從而造成主業衰敗，公司整體嚴重損虧的局面。在這把雙刃劍面前我們企業人應該充分意識到多元化經營可能會給企業帶來的風險，所以必須結合企業目前的實際情況，結合市場規律來進行多元化發展規劃；以保證多元化經營的成功，從而提高企業的總體競爭優勢。

綜上所述，個人認為實施多元化戰略應該注意以下幾個方面：

（1）切忌盲目追求多元化經營；企業在一定條件下，一定時期內人力、物力和財力等資源是有限的，如果生產經營過于分散，就容易影響企業主營業務的競爭優勢。避免引發資金鏈和債務鏈出現問題，進而導致的財務危機出現。為了預防資金風險，應對整個企業的流動資金統籌運作，合理安排，不會因副業的經營而影響到全局主營業務的運轉。

（2）選擇多元化經營業務的時候，可選擇多元化經營與主營業務協調一致的，不要盲目擴張，什么行業都想去涉獵，合理利用自身優勢選擇便于管理、經營的產業去發展；企業新開辟的多元化產業的業務和技術、產品和產品線，及其活動如果和主營產業基本上可由一種共同的技術貫穿，更有利于規避風險，利于發展。

有研究表明，20世紀70-80年代是西方企業實施多元化戰略、進行跨國業務擴張的高潮時期，它們通過大量的收購兼并，不斷擴大業務范圍和地理區域。但自90年代以后，許多企業由于無法克服在整合多元化業務過程中產生的負效應，導致多元化戰略的失敗。一些企業又紛紛剝離非核心業務，回歸“專業化”主業經營。

（3）在積累多元化發展所需的原始資本的同時，必須重視人力資源的合理配置與完善；可通過深挖企業內部人才，外引產業精英，以充分滿足企業多元化戰略的需要。

下面就舉一個實例來介紹一下國內某公路施工企業多元化發展的足跡：

某企業是具有國家公路工程施工總承包特級資質的大型國有企業，資金雄厚，下屬數十個二級單位。主要從事公路、橋梁、隧道、交通工程；隨著近年來國家政策調整，增加了對交通基礎設施的建設投資，該公司借著這股“春風”，規模不斷擴大，綜合實力不斷增強：其修建的眾多工程先后獲得“中國土木工程詹天佑大獎”、“中國十佳橋梁”、“建筑工程魯班獎”等建筑行業最高獎項；該公司也先后獲得“全國先進建筑施工企業”、“全國五一勞動獎”、“全國交通企業文化建設優秀單位”、“構建和諧企業先進單位”、“對世界橋梁建設的新貢獻”等稱號，在全國交通土建市場可謂“頗有聲明”；雖然由于近年來國家宏觀政策的調整，交通土建市場此時正處于“巔峰”狀態；但是鑒于對該行業的前瞻性分析，公路市場會逐漸相對萎縮的必然趨勢，不能滿足該企業可持續發展的需求；拓展業務范圍，提高企業核心競爭力，涉足房地產行業成為該企業多元化發展的選擇之一。

為什么眾多行業中偏偏選擇房地產業作為多元化發展的方向呢？

(1)因為如果企業進行“非相關多元化”策略存在巨大的運營風險。不同行業具有完全不同的經營特點和經營環境，企業往往難以適應和把握。

(2)選擇進軍房地產行業對于該企業來講有兩個優勢；優勢一、其在交通建筑市場的“優異”口碑，無形當中成為了一種強有力的宣傳、帶動，有利于增強其在房地產開發、建筑市場的公眾認可度；優勢二、“資源共享度高”，發展房地產業所需的物力、人力方面與主營業務具有“局部共通性”；優勢三、經過在交通建筑市場幾十年沉淀，管理機制逐漸規范化、科學化、成熟化、完善化，這為發展相關產業多元化戰略奠定了基礎，使得新產業更易于管理。

(3)對于房地產業的前瞻性考慮；近年中國經濟的高速發展，引致居民消費能力的不斷提高，居民對住房的需求急劇增長，房地產業的高利潤空間與廣闊的前景，無不成為企業多元化發展的首選。

房地產的吸引力主要表現在其行業規模、行業成長性、行業盈利性以及退出壁壘四個方面。首先，“海闊憑魚躍”，房地產行業經營總收入早已超過萬億元，為有志有實力的企業提供了足夠的舞臺；第二，“長期向好”，近十年間房地產行業規模的年復合增長率高達35%以上，盡管未來充滿不確定性，但在居民收入增加、城市化、生活質量需求及消費結構等宏觀環境相關因素的驅動和支撐下，普遍認為房地產行業未來20年仍將保持增長趨勢；第三，我國房地產行業處于成長期，行業集中度低，競爭尚不激烈，無論從單個項目投資還是從公司持續經營角度看，房地產的投資回報一直維持較高水平；第四，對于多元化業務而言，最大的風險莫過于深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，而房地產的退出壁壘較低，無論土地、在建項目、庫存商品房乃至持有物業，均可通過合作和出售等方式便捷地退出。

房地產還為大型國企的某些無形資源提供了變現通道?，F實中，大型國企可以通過土地獲取以及資金投入，成功地將其公共關系資源、銀行授信以及融資平臺等方面的優勢轉化為經營業績，房地產對資金的高度依賴也為某些在資本市場長袖善舞的企業提供了舞臺。

綜上，在房地產行業的整合尚未完成以及競爭格局尚未完全形成的前提下，在各級各地政府對經濟以及房地產行業的參與程度沒有發生根本性改變的前提下，房地產仍將是中國大型企業多元化的熱土。

如家電零售連鎖企業國美、蘇寧進入房地產行業；電腦制造商聯想、能源企業魯能、服裝生產商雅戈爾、紅豆等也進入了房地產行業。

為完成順利轉型，滿足多元化發展的戰略需求，該企業結合自身情況，制定了完善的業務拓展戰略體系，進行“內外兩手抓、一個準備”；其一：內部建立、健全清晰的“工程質量、安全責任追究制度”、完善崗位選拔任用的“績效與薪酬”制度、完善資金管理的“信息化平臺管理”、“成本核算與控制”制度，從緊抓成本管理、激勵員工工作熱情等方面著手；其二：外部利用其在公路市場的“較高的競爭力”，采取“BT融資”、“總承包”等多種方式廣接工程業務，提高企業利潤增長點，逐步完成發展多元化所需的資本積累過程；其三、同時又在公司內部選拔幾十名優秀技術管理人員去教學水平高的學校進行脫產學習，為企業培養一批房地產行業的高級管理人才。雖然說，該企業的多元化發展道路還在前進中，但相信只要根據企業自身的資源和能力優勢，在恰當的時機敏銳地捕捉住市場的機遇，并加以科學規范的管理經營，在充分認識到實施多元化戰略可能遇到的風險的同時，采取相應的保障措施，即可使企業的多元化經營取得成功，為企業的后續發展奠定基礎；但是也要注意一點：多元化雖然是企業擴張發展的必經之路，但是其擴張形式一定不能超越企業內涵、超越企業的經營管理張力和支撐極限，要以戰略體系為指導、目標體系為指引，實事求是、穩中求進。

[1]項保華.戰略管理-藝術與實務（第3版）.北京：華夏出版社，2003

[2]郭朝陽.多元化公司的戰略與控制.經濟管理出版社，2007

[3]李敬.多元化戰略-論戰略管理叢書.復旦大學出版社，2008