工程項目管理中的幾大誤區

蔡華珍

（茂名市公路工程質量監測站，廣東 茂名 525000）

工程項目管理它是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。然而，在交通建設項目實施過程中，也出現了較多令人感到擔憂和遺憾的問題，許多在項目管理過程中走進了誤區，這不僅給國家帶來人力、物力和財力等資源的浪費，也嚴重制約了國家建設項目健康、有序的發展步伐。作為一名普通的工程技術管理人員，通過在很多工程項目上的管理與實踐，有如下幾方面的感受與體會。本文就如何做好施工階段的項目管理從以下幾個方面談一些膚淺的體會，由于工作實踐經驗有限在文中難免存在一些不足之處，懇請批評指正。

1 管理的概念是什么

“管理才能出效益”這句話在各行各業已經研究了幾十年了，在大大小小的企事業單位、機關、工廠、學校、醫院，到處都在講管理，提倡依靠管理增加效益，國家也為此制定了較多門類的管理辦法，在各大專院校也設立了許多管理專業，目的旨在通過這些管理辦法和專業學科，盡快將我國的行業管理和職能分工、整體素質與管理水平提高。管理是什么？管理就是針對某一件工作，人們如何把它做好，就是用最科學、最經濟、最切實可行的方法進行控制的一個過程。

2 項目的管理有哪些誤區

無論建設項目的規模大小，其項目管理誤區基本相似。筆者通過對交通基礎設施建設項目近六年的考察和研究，發現存在的誤區和問題大致有下面幾種，個人認為值得我們進行認真研究和深刻探討。

2.1 業主方面存在的誤區和問題

由于長期以來，我們的業主往往認為，在項目建設過程中，凡事都習慣于按自己的思路和意圖去開展工作。這個誤區的涉及面較為廣泛，且出現誤區的時間也算比較有歷史了，曾有專業人士多次提出過此類問題，呼吁有關部門引起重視，并予以完善，但是這類問題始終并沒有得到根本性的解決。自從我國引進了FIDIC管理系統，在項目建設過程中，設置了監理這個新型管理崗位，在工程建設中是作為獨立的第三方，負責對工程項目整個建設過程進行全過程的監督和服務。

大部分業主基本能熟悉監理工作程序，能夠充分調動監理的工作積極性，根據工程建設特點對監理工作進行管理和協調。但是不少業主對工程監理的概念模糊，認識不清，他們認為監理的服務費用是由業主支付，因此監理必須服從業主的指揮和調遣，應該按照業主的意圖去處理各種問題。這樣一來，往往造成監理單位經常需要面對雙重標準，即監理規范要求和業主要求，如果這兩種標準和要求相互吻合，將有助于監理積極開展工作，反之，用雙重標準來處理各類工程事務，無非是個不小的難題，最終必然會對項目建設管理造成了較大的影響。

由于目前國家尚未對監理行業制定相對完善的管理制度和行業法規，因此監理基本上還屬于那種知識性打工群體，這就誤導了許多建設單位的業主。他們認為，對監理單位和施工單位的管理屬于一種模式，都應由業主單位進行統一管理，其實這是一個非常大的誤區。FIDIC條款明確規定，任何項目建設工程的招投標工作均首先應從監理標開始，業主選定可靠的監理單位以后，需要委托監理單位幫助業主處理對設計、施工單位的招投標事務，協助業主對設計及施工單位進行把關。而現狀并非如此，大部分業主目前都是按先設計、后施工、最終進行監理招標這樣一個模式進行運作，其實，這就給后期的項目管理帶來制約，這也僅僅才是項目建設難于管理的開始。

2.2 監理單位存在的誤區和問題

由于國際FIDIC條款的作用在國內尚沒有能夠得到充分體現，從而加劇了整個工程建設市場的混亂，不少監理單位在FIDIC條款和業主的要求之間左右不定，最終喪失了其監理應有的作用。對待一些工程實際問題，本來完全可以按照相關條款去辦理，但是由于長期的體制影響，結果可能因為業主的某一句話，監理考慮到自身的脆弱性，往往最終會改變自己的初衷，由于不能堅持原則，這樣監理就不是監理，而是成了業主下屬的一個執行部門，從而失去了監理獨立管理的職能與效應。

目前一些國家級重點或大型項目中的監理工作開展較為正常，而對于一些地方中小型建設項目情況就不同了。近年來由于國家逐步加大了交通基礎設施建設投資力度，造成地方一級對相關項目建設管理的人員緊張，有些地方甚至可以說是奇缺，最終形成業主單位的部分項目管理人員專業水平低下，素質參差不齊。而監理單位通過招投標走進項目，他們在管理過程中也發現了一些問題，但是不能和業主如實反映或加強交流，因為他們認為那樣是與業主唱反調，以卵擊石等于自討沒趣，慢慢形成了監理單位完全執行業主單位要求的錯誤觀念。

2.3 施工單位存在的誤區

在一些建設項目中，我們發現承包人雖然同監理單位一樣，與業主也同為合同關系，但最終往往承包人與業主的關系更近一些，這有兩個原因：第一，承包人是工程項目的主要建設者，所有工程必須經過承包人的雙手干出來，而不是監理單位監理出來的；第二，承包人的總體實力一般要強于監理單位，大風大浪見識的較多，有著較為豐富的施工經驗和涉世之道，而監理單位人員混雜、更換頻繁，使得監理單位的總體實力較施工單位相比，相差甚遠。這就形成了監理單位最終在業主眼里成為專挑擔子的一個伙計，而并非是獨立的第三方，最終造成承包人也逐漸產生一個想法，那就是監理也是伙計，最終也都要聽從業主的。

在具體項目建設過程中，承包人會逐漸發現有部分監理人員的業務不夠精通，個人道德素質低下，這就使承包人慢慢產生了一個念頭，只要把這些人搞定，工程如何干就是我們自己的事情了，想怎么干就怎么干。個別監理人員因為受個人利益的驅使，肆無忌憚。而對于監理人員的“吃、拿、卡、要”，施工單位往往不是積極的去狠抓工程管理工作，而是投其所好，滿足了這些監理人員的不合理要求，最終導致工程質量低下，甚至是豆腐渣工程現象的出現。

3 消除誤區的思路

雖然上述問題耐人尋味，但是問題最終我們還是要解決。我們發現，工程項目在建設過程中，存在的任何問題都是制約工程項目最終能否實現既定目標的絆腳石。其實，我們的行政主管部門也清楚這些問題的存在，并積極制定了一些相關的管理辦法和措施，但往往收效不大，原因何在？主要是管理深度不夠，方法不當，要求不嚴，執行不力。有的部門和單位甚至還鉆起了牛角尖，往往采用拼命加大檢查頻率的辦法來遏制某些問題的出現，但結果并不理想，搞得下面各參建單位一天到晚迎接不暇，只顧接待檢查，從而沒有精力去搞生產、抓質量，趕進度。如此一來，逐漸讓他們感覺到，接待好檢查才是關鍵的錯誤觀念，最終勞命傷財。其實這是我們本身的觀念存在問題，未能真正發現誤區所在，所以最終只能是手忙腳亂，越忙越亂。

4 結束語

我們對待一切事務，都必須遵循一個原則，那就是實事求是的原則，對待各式各樣的問題，始終要保持清醒的頭腦，清晰的思路，不能采用那種大手一揮的做法，而是要采取理性的做法去進行分析研究，根據問題的特征制定穩妥的解決辦法，杜絕類似現象的重復出現，這才是我們管理的最終目的和宗旨所在。必須多方面找原因，客觀地去面對，并消除各種人情關系的影響和困擾。不能盡搞一些形式主義，要真正做到廉潔奉公、務實求真和科學管理，這才是解決問題的最好辦法，才是項目建設管理的最好出路。

[1]中華人民共和國國家標準:建設工程項目管理規范(GB/T50326-2006)